Для выбора структуры отдела посчитайте время на повторы заказов и новые задачи от постоянных клиентов — организация продаж по одному признаку «клиент уже покупал» прячет переговорную нагрузку. Допустим, из 80 обращений 60 повторов заняли 10 часов, а 20 новых задач — 30 часов. Отдав всю базу сотруднику, который только оформляет заказы, вы передадите ему 30 часов переговорной работы.
Когда сотрудники заняты весь день, а собственнику приходится разбираться с каждым трудным заказом, хочется наконец разложить обязанности. Одному поручить новых клиентов, другому — постоянных, третьему — документы. Тогда хотя бы будет понятно, с кого спрашивать.
Но разделение на новых и постоянных скрывает неприятную вещь. Постоянный покупатель тоже начинает новые сделки: выбирает другой продукт, меняет требования, привлекает к решению коллег. Если отправлять все его обращения на быстрое оформление, сложную продажу никто не ведёт. Если каждый повтор прежнего заказа отдавать опытному переговорщику, он будет занят работой, ради которой его опыт не требовался.
Я против привычки сначала рисовать должности, а потом пристраивать к ним работу. Если обязанности сопровождения заканчиваются отправкой счёта, выяснять новые требования покупателя этому сотруднику незачем. Продавцу новых клиентов туда тоже незачем идти — компания уже есть в базе. У заказа есть ответственный, но нужная ему работа выпала между обязанностями.
Организация отдела продаж
Организация отдела продаж включает выбор структуры, распределение обязанностей, настройку воронки, планирование, обучение и правила контроля. Собирать их нужно вокруг видов сделок: какие заказы оформляются по известным условиям, а какие требуют выяснить потребность и договориться заново.
Сначала различите покупки одного клиента
Повторный заказ можно оформлять по короткому пути, если сохранились предмет покупки, согласованные условия и порядок принятия решения. Менеджеру остаётся уточнить количество, наличие, актуальный срок и подтвердить заказ. Пересказывать знакомому покупателю всю презентацию здесь незачем.
Новая задача начинается там, где прежней договорённости уже недостаточно. Другой объект применения, новая комплектация, иной способ оплаты, дополнительный участник согласования — каждый такой признак требует выяснить, что изменилось. Сам по себе факт прошлой оплаты ответов не даёт.
Причём небольшая сумма ничего не упрощает автоматически. Заказ на знакомый товар с новым требованием к применению способен потребовать технического согласования. А крупное повторение уже согласованной поставки — пройти без новых переговоров. Размер покупателя помогает определить внимание к нему, но плохо описывает работу по конкретному обращению.
Вот здесь собственнику полезно различать две вещи: кто поддерживает отношения с компанией и кто ведёт нынешнюю покупку. Основной контакт у клиента сохраняется. При появлении новой задачи к продаже подключается сотрудник, который умеет её разобрать; знакомый менеджер помогает ему войти в разговор. Ради этого необязательно каждый раз передавать клиента целиком.
Как выбрать структуру отдела
Универсальная команда, разделение по этапам, по типам клиентов или по продуктам подходят для разной работы. Выбор оправдан, когда разделение убирает конкретную трудность и не создаёт лишних переходов для покупателя.
| Структура | Когда она полезна | Где ошибаются |
|---|---|---|
| Менеджер ведёт продажу целиком | Покупок немного, содержание запросов меняется, знакомство с клиентом помогает вести переговоры | Оставляют этому же человеку всю подготовку документов, хотя она вытесняет разговоры |
| По этапам: поиск, переговоры, оформление | Есть повторяющиеся действия с понятным результатом каждого этапа | Отправляют заказ на оформление до согласования того, что клиент собирается купить |
| По группам клиентов | У разных групп действительно различаются закупки: например, решение принимает один человек или несколько подразделений | Делят базу только по обороту и считают все покупки большой компании одинаково сложными |
| По продуктам или территориям | Для продажи нужны особые знания, местное присутствие или разные условия исполнения | Заставляют покупателя самому соединять ответы нескольких продавцов по одному заказу |
Для небольшого отдела разумно начать с совмещения ролей. Один человек вправе вести и повторные заказы, и переговоры по новой задаче. Но для этих действий нужны разные требования. Иначе появятся новые названия должностей, а способ работать останется прежним.
Разделение по продуктам тоже не снимает вопрос о целом заказе. Если клиенту нужны несколько позиций, кто-то должен собрать общее предложение, согласовать условия и ответить за него перед покупателем. Без этого компания продаёт внутреннюю организационную схему вместе с товаром: клиенту приходится разбираться, кому из ваших сотрудников звонить.
Два маршрута вместо одной очереди «постоянные клиенты»
Для действующей базы стоит закрепить короткий путь повторного заказа и отдельный путь новой задачи. Переключение между ними происходит по содержанию обращения, даже если фамилия основного менеджера остаётся прежней.
Ниже — образец правил, который можно дать руководителю для обсуждения с командой. Он описывает работу, поэтому подходит и отделу с отдельным сопровождением, и команде универсальных продавцов.
| Что поступило от покупателя | Какая работа нужна | Чем заканчивается этот участок |
|---|---|---|
| Повтор прежнего заказа без новых требований | Уточнить состав, количество, наличие, действующие условия и срок | Покупатель подтвердил заказ; можно оформлять оплату и исполнение |
| Запрос знакомого товара для другой задачи | Выяснить применение, ограничения и пригодность решения | Согласованы требования, на которых можно готовить предложение |
| Запрос с новыми участниками согласования | Уточнить, кто выбирает, кто утверждает и что каждому нужно для решения | Понятны порядок согласования и ближайшее действие обеих сторон |
| Изменение условий уже подготовленного заказа | Оценить, что меняется в цене, сроке и обязательствах компании | Уполномоченный сотрудник согласовал новые условия, покупатель их подтвердил |
У первого маршрута есть обязательный вопрос: прежние условия действительно подходят? Он защищает от опасной экономии на разговоре. Нельзя ускорять оформление за счёт того, что менеджер перестал замечать изменения.
У второго маршрута есть обратное ограничение. Его не нужно превращать в обязательную длинную презентацию. Если после уточнения выяснилось, что новое требование ничего не меняет, заказ возвращается к обычному оформлению. Руководитель отдела продаж — РОП — разбирает спорные переходы и уточняет правило, когда команда систематически ошибается в одном месте.
Это конкретная работа руководителя между планёрками. Если причина остановки записана как «покупатель думает», а счёт отправлен до выбора комплектации, требовать ещё одного напоминания об оплате рано. РОП возвращает заказ к выяснению требований и разбирает с продавцом, почему тот решил сразу оформлять покупку. Исправляется и текущий заказ, и правило, из-за которого следующий рискует остановиться там же.
Что меняется в плане, CRM и оплате продавцов
План и показатели должны учитывать работу, закреплённую за каждой ролью. Сотрудник, который оформляет согласованные заказы, и продавец, который развивает новые покупки, влияют на результат по-разному.
Если весь отдел оценивают только по общей выручке, большой повторный заказ способен скрыть остановку новых переговоров. Поэтому РОП показывает собственнику отдельно результат повторения прежних покупок и результат новых задач — в том числе у постоянных клиентов. Покупатель остаётся в базе, но источник следующей продажи становится виден.
В CRM для этого полезно хранить два разных признака: отношения с клиентом и вид текущей покупки. «Постоянный клиент» описывает отношения. «Повтор без изменений» или «новая задача» описывает заказ. Поменять название этапа на «дожим» недостаточно: из карточки должно быть понятно, какое решение покупатель ещё не принял.
Оплата сотрудников не должна заставлять их скрывать новую задачу. Если подключение коллеги означает потерю всего вознаграждения по клиенту, основной менеджер получает повод держать сложный запрос у себя. Собственник заранее утверждает порядок учёта совместной работы: за что получает вознаграждение тот, кто развивает отношения, и за что — тот, кто ведёт новую продажу. Применять его задним числом к уже сделанной работе нельзя.
Обучение и найм следуют за этим же разделением. Для сопровождения нужен навык заметить изменение и передать точные сведения. Для сложной продажи — выяснить требования, собрать предложение и пройти согласование. Проверять обе роли только умением быстро выписать счёт бессмысленно.
Цели и задачи руководителя шире выбора структуры; они разобраны в статье «Управление продажами: цели, функции и процесс». Здесь же каждый инструмент нужен для одного решения: какое действие требуется этой покупке сейчас и кто способен его выполнить.
Эффективный отдел продаж
Эффективный отдел продаж выполняет нужную для покупки работу без лишних действий и доводит сделки до согласованного результата. Оценивать его стоит по выручке и заработку на продажах, движению разных видов сделок и времени команды, которое они занимают.
Смотрите, строка «работа с постоянными клиентами» способна спрятать основную переговорную нагрузку. Посчитайте её отдельно: количество обращений каждого вида умножьте на время действий по ним, затем разделите минуты на 60. В расчёт берите одинаковый период и фактическое время работы, без дней ожидания ответа покупателя.
Например, за месяц пришло 80 обращений от действующей базы. Из них 60 — повторение заказа с затратой 10 минут на каждый: 60 × 10 = 600 минут, или 10 часов. Ещё 20 — новые задачи, на каждую ушло 90 минут разговоров и подготовки: 20 × 90 = 1800 минут, или 30 часов. Итого — 40 часов; четверть обращений заняла три четверти времени.
Все 80 обращений в отчёте по клиентам будут «повторными». Но передавать все 40 часов сотруднику быстрого оформления нельзя без обучения новым задачам. По расчёту видно, что ему передают преимущественно переговорную работу. Решение о роли сотрудника должно учитывать именно это, даже если нанимали его «на базу».
После разделения ориентиром служит судьба новых задач. Их стало видно, покупатели получают подходящие предложения, а повтор обычного заказа не оброс лишними согласованиями — значит, разделение помогает. Количество заполненных полей само по себе такого вывода не даёт.
Как начать без перестройки всего отдела
Порядок можно опробовать на одном направлении, сохранив действующих менеджеров и их покупателей. Сначала меняется способ распознавать покупку; решение о новых должностях принимается после наблюдения за работой.
Для первого запуска достаточно трёх последовательных действий:
- Разметить ближайшие заказы. РОП вместе с менеджерами отделяет повторы от новых задач и записывает признаки выбора. Изменение количества знакомого товара и изменение его применения должны попадать в разные категории, если требуют разной подготовки.
- Пройти оба маршрута на текущих обращениях. Для повторов команда подтверждает условия и оформляет заказ. Для новых задач выясняет требования до отправки окончательного предложения. Руководитель разбирает ошибочные переключения по мере их появления.
- Сопоставить работу и результат. После первых десяти завершённых обращений руководитель показывает, сколько раз меняли маршрут и почему, какие действия оказались лишними и где потребовалось участие другого сотрудника. Это материал для исправления правил; вывод о росте продаж требует большего периода.
Собственнику не нужно самому читать десять карточек. Ему нужен ответ на другой вопрос: оправдано ли отдельное сопровождение или достаточно иначе организовать работу нынешних продавцов? Если новые задачи нельзя отделить без потери важных сведений, универсальный менеджер с помощником окажется разумнее жёсткой передачи между должностями.
Общие требования к данным, замещению и действиям сотрудников раскрыты в статье «Управление отделом продаж: как устроить систему». Их стоит сохранить при любом варианте структуры.
Кто будет менять порядок по мере появления новых задач
Когда различать покупки и соединять работу сотрудников каждый раз приходится собственнику, одного перераспределения должностей мало. Нужен руководитель, который поддерживает правила ежедневно: замечает ошибочную классификацию заказа, меняет действие продавца и закрепляет удачный способ работы.
В RENTROP построение системы продаж входит в продукт «Управление продажами под ключ»: за три месяца наш РОП ставит план, воронку, скрипты, регламенты, найм и контроль, затем продолжает управлять по ним.
Требование сохранить клиенту знакомого менеджера разумно. Из него не следует, что этот человек обязан один выполнить любую работу по всем будущим покупкам. Клиенту нужна компания, которая помнит договорённости и умеет решить новую задачу; внутри этой компании допустимо подключить другого человека, не заставляя покупателя начинать знакомство заново.