Развитие отдела продаж считайте по заказам, которые менеджеры довели до покупки без ваших переговоров: оформление заказа после вашего разговора с клиентом ещё не показывает самостоятельность команды. Если менеджеры забрали ваших покупателей и сохранили заказы, вы получили время, но выручка компании от самой передачи не выросла.
В первую неделю работы с компанией, продающей товары в рассрочку, наш руководитель отдела продаж разделила план надвое: по компании и по отделу. Разница оказалась заметной. Часть продаж закрывал лично руководитель компании, а прежде эти суммы были смешаны. По общему результату команда выглядела сильнее, чем продавала сама.
На той же встрече собственник спросил, справится ли его собственный руководитель отдела продаж. Наша РОП предложила оставить человека и учить, а готовность вести отдел оценивать по цифрам. Собственник согласился: «Хочет обучиться, работяга».
Вот с какой трудностью начинается развитие. Есть человек, которому доверяют, есть деньги от покупателей. Но по общей сумме нельзя решить, какую следующую задачу выдержит отдел. Увеличить ему план легко. Объяснить, кто обеспечит прибавку, придётся до найма и новых расходов.
Развитие продаж компании
Развитие продаж компании включает и получение дополнительных заказов, и передачу продаж от владельца команде. При передаче выручка компании сама по себе не увеличивается: меняется тот, кто делает работу. Поэтому для этих целей нужны разные показатели.
Собственник вправе хотеть сохранить деньги и перестать лично вести покупателей. Для действующего бизнеса это содержательная цель. Её нельзя браковать только потому, что оборот остался прежним. Но и обещать за счёт той же передачи прибавку к общей выручке нельзя.
| Что произошло | Что изменилось для компании | Чем оценивать результат |
|---|---|---|
| Клиенты собственника стали покупать через менеджеров | Команда забрала существующую работу | Сохранились заказы и условия; владелец перестал проводить эти переговоры |
| Продавцы получили заказы, которых раньше не было | Появился дополнительный объём | Прибавка после вычета потерянных заказов; затраты на её получение |
| Базу передали от опытного продавца новичку | Работа распределилась иначе | Сохранение клиентов и загрузка обоих сотрудников |
| Покупатель заказал заранее то, что собирался купить позже | Выручка переместилась между периодами | Общий объём за оба периода, без повторного обещания тех же денег |
Таблица нужна до разговора о том, хорошо ли работает РОП. Иначе он получит несовместимые требования: забрать ваших клиентов, освободить вам время и предъявить всю переданную сумму как новые деньги бизнеса. Первые две задачи выполнимы вместе. Третья искажает результат.
Для расчёта роста руководитель сначала собирает ожидаемые продажи без изменений: действующие договорённости, повторные заказы, привычный приток покупателей. Учитывает сезонность и известные прекращения закупок. Разовый крупный заказ не переносится в будущий период только потому, что приятно выглядит в отчёте.
Строка для ваших чисел: план компании минус ожидаемые продажи без изменений = дополнительные продажи, которые нужно получить.
Рядом отдельная строка: сумма существующих продаж, которую нужно передать от собственника отделу. Эта сумма входит в будущую нагрузку команды, но не прибавляется к ожидаемой выручке компании второй раз. Собственник видит, сколько работы перейдёт команде и сколько продаж ещё предстоит добавить.
Сравнение ведут по одному событию: заказы с заказами, оплаты с оплатами. Если план стоит по деньгам, договор с оплатой в следующем месяце его не закрывает. Привязка суммы к срокам разобрана в статье про план продаж.
Стратегии развития продаж
Стратегии развития продаж выбирают по тому, откуда должны появиться следующие заказы и что мешает получить их сегодня. Передача клиентов, работа с их следующей потребностью, расширение работающего канала и выход в новый сегмент требуют разной подготовки.
Передать существующий объём команде. Этот путь нужен, когда компания продаёт благодаря постоянному участию владельца. Сначала руководитель выясняет, что именно держится на нём: знакомство с покупателем, обсуждение условий, подбор решения или проведение переговоров до конца. Простая смена ответственного в CRM не передаст ни договорённости, ни умение вести разговор. Результат — сохранённые заказы с меньшим участием владельца; дополнительную выручку такому этапу заранее не приписывают.
Получать больше заказов от действующих клиентов. Основание здесь — следующая потребность покупателя: повторная закупка, дополнительный товар, новая задача. Большой список телефонов этого основания не заменяет. Руководитель выделяет группу с понятной потребностью и организует работу с ней. Если покупателю просто продали раньше обычного, сначала надо увидеть суммарные закупки за прежний и новый периоды. Иначе отдел объявит ростом деньги, которых недосчитается позже.
Расширить работающий источник новых клиентов. Реклама или дополнительный продавец оправданы, когда известен путь от обращения до заказа и понятно, чего именно не хватает. Если менеджеры заняты переговорами и не успевают принять подходящих покупателей, нужны дополнительные руки. Если они ждут технического расчёта, ещё один продавец добавит запросов тому же занятому специалисту. У этих случаев одинаковая жалоба — не успеваем продавать, — но расходы нужны на разных участках.
Освоить новый сегмент. Здесь предстоит узнать, почему другой покупатель выберет предложение. Полную выручку опытного продавца нельзя сразу назначать нормой человеку, которому ещё нужно найти таких покупателей и разобраться в их требованиях. До постоянного расширения команда должна получить заказы на условиях, которые бизнес готов повторять. Время и деньги на эту попытку собственник ограничивает заранее.
Не нужно запускать все четыре пути ради внушительного плана. Если задача ближайшего периода — передать клиентов собственника, увеличение рекламного потока одновременно нагрузит тех же людей ещё и незнакомыми покупателями. У руководителя должно быть объяснение, кто справится с обеими задачами и какую работу ради этого снимут.
Развитие процессов продаж
Развитие процессов продаж должно позволять команде проводить больше сделок без постоянной помощи одного человека. Для этого руководитель находит конкретное действие, которое сейчас выполняет только собственник или сильнейший продавец, и учит остальных выполнять его в согласованных пределах.
При передаче клиентов самое скользкое место — различие между тем, кто указан в карточке, и тем, кто довёл переговоры до решения. Если менеджер оформил заказ после переговоров, которые провёл собственник, приписывать ему самостоятельную продажу рано. Иначе отчёт покажет успешную передачу раньше, чем она произошла.
Руководитель может вести такую работу без новой системы учёта. У передаваемых клиентов отмечаются три вещи: кто вёл переговоры, на каком вопросе подключился владелец и что тот сделал. Продажа в общей сумме учитывается один раз. Участие владельца отмечается отдельно, чтобы не разрезать один заказ на произвольные проценты заслуг.
Дальше важна причина подключения. Собственник лично представил нового менеджера давнему покупателю — одно действие, необходимое для знакомства. Собственник снова обсуждал обычные условия, потому что продавец не сумел объяснить предложение, — повторяющаяся зависимость. В первом случае руководителю нужно организовать знакомство. Во втором — разобрать с менеджером конкретный разговор и отработать ответ.
Есть и решения, которые по своей цене требуют собственника: изменить условия для крупного клиента, принять новое обязательство бизнеса. Их нельзя записывать в провал передачи. Иначе у менеджеров появится повод скрывать такие вопросы ради хорошего показателя самостоятельности. В плане заранее отделяют эти решения от обычных переговоров.
Собственнику не требуется самому прослушивать разговоры и собирать отметки. РОП показывает, какие заказы команда провела сама, где понадобилась помощь и какая причина повторяется. По этому различию видно, куда вкладываться: в обучение конкретному действию, в доступ к сведениям или в изменение порядка согласования. Требование «пусть будут самостоятельнее» такого выбора не даёт.
План развития отдела продаж
План развития отдела продаж связывает цель компании, задачу команды, первое изменение и условия следующего вложения. Для передачи клиентов критерием служат сохранённые заказы и сокращение обычной работы собственника; для роста — дополнительные покупки с приемлемыми затратами.
Образец ниже заполняет руководитель. Он помогает собственнику согласовать один ближайший этап целиком, включая нагрузку и расходы, вместо отдельных просьб оплатить найм, рекламу и обучение.
| Строка плана | Что в ней должно стоять |
|---|---|
| Цель этапа | Дополнительные заказы / передача существующих клиентов / обе задачи с раздельным учётом |
| Исходный объём | Общие продажи компании за сопоставимый период в рублях; продажи с участием владельца за тот же период в рублях |
| Работа команды | Какие клиенты и действия переходят отделу; какая прежняя работа остаётся |
| Первое изменение | Что мешает сейчас; что меняет руководитель; кто исполняет |
| Ресурс | Сумма разовых расходов в рублях; сумма расходов за месяц в рублях; доступное время сотрудников |
| Срок и решение | Дата запуска; дата оценки; результат для продолжения; причина остановки |
1. Собрать исходные данные. На ближайшие три рабочих дня руководителю можно назначить подготовку расчёта и списка зависимостей. Это срок для подготовки решения. Если учёт не позволяет отделить продажи команды, первым результатом будет список недостающих данных и способ их получить. Раздувать план поверх неизвестной базы бессмысленно.
2. Выделить группу клиентов для первого изменения. При передаче выбирают покупателей с понятными потребностями и обычными условиями, чтобы команда училась на работе, которую затем сможет повторять. Действующие заказы и договорённости должны сохраниться. Одновременно учитывают нагрузку: переданные клиенты займут время даже при нулевой прибавке к общей выручке.
3. Назначить срок по пути покупателя. Для нового потока нужен полный срок от первого контакта до заказа; для повторных покупок — привычный интервал между ними. Одна удачная переданная сделка ещё не отвечает на вопрос, как клиент сделает следующий заказ. Дату оценки связывают с этим событием, а выполнение подготовительных действий отслеживают с запуска.
4. Посчитать следующий расход после результата. Сохранённые заказы при меньшем участии собственника дают основание передать следующую группу. Новые заказы на подходящих условиях — расширить способ привлечения. Если вмешательства владельца повторяются на одном действии, руководитель сначала устраняет эту зависимость. Добавление клиентов увеличит объём той же незавершённой работы.
Для оценки цены этапа сложите разовые расходы и ежемесячные расходы, умноженные на срок в месяцах. К сумме добавляют обязательства, которые останутся при остановке. Если рекламу и нового продавца запускают на одном потоке, их расходы складываются, а будущие заказы считаются один раз.
Когда развитие снова становится работой владельца
Если собственник сам выясняет причины повторных вмешательств, учит менеджеров и пересобирает план, он продолжает руководить отделом. Даже передав покупателя, он получает взамен ежедневную работу по управлению теми, кому его передал.
Здесь нужен человек, который доводит выбранное изменение до исполнения и меняет действия команды по результатам. В RENTROP управление продажами под ключ означает передачу ежедневного управления действующим отделом, чтобы собственник перестал быть его главным РОПом.
В истории с двумя планами договорились оставить и учить руководителя клиента, а его готовность вести отдел оценивать по цифрам. К слову «работяга» появилось конкретное требование. Теперь в оценке можно было отделить работу команды от личных продаж владельца: его помощь больше не должна была служить доказательством, что отдел уже справляется сам.