Увеличение продаж внутри действующего отдела начинается с выбора работы, которая принесёт дополнительные заказы: быстрее отвечать на заявки, доводить предложения до решения, возвращать ушедших клиентов, развивать повторные покупки. Чтобы выбрать первый рычаг, сопоставьте размер потерь, время продавцов и деньги, которые останутся после исполнения новых заказов.
Собственник убирает из плана дополнительную рекламу. РОП предлагает заняться старой базой, тщательнее доводить текущие предложения и продавать больше действующим клиентам. Каждой работе отводит по двадцать часов. Но у отдела на все изменения есть только двадцать. Это учебный пример, не кейс RENTROP; дальше на его числах разберём выбор.
Все три предложения разумные. Подпись владельца под списком, однако, не добавит команде сорок часов. Менеджеры будут выбирать сами: возьмут тех, кто быстрее отвечает, или начнут с самой громкой задачи. Остальное останется в плане до следующего переноса срока.
Я считаю, предложение о росте должно содержать и то, что отдел перестанет делать ради него. Без этого собственник согласует дополнительную нагрузку, которую никто не посчитал.
Повышение продаж: какие заказы считать дополнительными
Прежде чем выбирать способ, договоритесь с РОПом о результате. Для нашего примера возьмём оплаченные и исполненные заказы за два месяца, за вычетом возвратов. В другом бизнесе единицей будет отгруженный товар или оказанная услуга. Главное — не менять единицу посреди работы и отдельно видеть выручку, число заказов и остаток после затрат.
У роста есть несколько внешне похожих вариантов:
- Компания продала больше при прежней цене. Видны дополнительные заказы или единицы товара.
- Заказов столько же, но покупатели выбрали более дорогой состав. Нужно видеть, какую потребность закрыла добавка и сколько стоило её исполнить.
- Компания подняла цены. Выручка выросла без изменения работы продавцов.
- Клиенты купили раньше обычного. Деньги пришли быстрее, но следующая покупка отодвинулась.
Последний вариант особенно легко принять за успех отдела. Продолжим учебный пример: без акции ожидалось по сто одинаковых заказов в каждом из двух месяцев. Со скидкой получили сто двадцать в первом и восемьдесят во втором. Всего — те же двести. В месячном отчёте рост на 20%, за полный период дополнительных заказов нет, а скидку компания уже отдала.
Если бизнесу требовались ранние поступления, такая акция решала свою задачу. Но собственнику надо согласовать именно ускорение оплаты и его цену. Иначе РОП получит премию за рост, а следующий месяц начнёт с покупателей, которые уже закупились.
Способы увеличения продаж: пять мест для первого изменения
Выбирать стоит по повторяющейся потере, которую руководитель способен устранить. Ни размер клиентской базы, ни сумма открытых предложений сами по себе не показывают, сколько из них превратится в новые заказы.
Скорость ответа: убрать очередь до разговора
Заявка пришла утром, первый содержательный ответ ушёл вечером. Автоматическое «спасибо за обращение» клиент получил сразу, но вопрос о наличии так и ждал человека. Здесь часы надо считать до ответа по существу: есть ли товар, когда доступна встреча, какие сведения нужны для расчёта.
Поручение РОПу — найти, где образуется очередь, и изменить распределение обращений. Например, перестать ждать занятого продавца, за которым автоматически закрепилась заявка, и передавать её дежурному. Владелец разрешает такое перераспределение и устанавливает, какие текущие обязательства нельзя сдвигать.
Результат виден в двух местах: обращений с задержкой стало меньше, а до предметного разговора дошло больше подходящих покупателей. Если ответы уже быстрые, но клиентам нечего предложить на нужную дату, дополнительное дежурство не решит отсутствие товара или свободного специалиста.
Дожим: закончить работу, которая мешает решению
В предложении есть цена, но нет ответа на вопрос о монтаже. Продавец пишет покупателю, принято ли решение. Покупатель возвращает тот же вопрос. Частота напоминаний здесь лишь умножает незаконченный разговор.
Руководитель собирает предложения с одной устранимой причиной задержки: недостающий расчёт, неподтверждённый срок, невыбранная комплектация. Для этой группы назначает конкретное действие и человека, который доведёт его до конца. Собственник подключается, только если отделу нужно право менять условия или ресурс другого подразделения.
Считать следует долю предложений, после которых клиент принял решение, и долю покупок. Обоснованный отказ освобождает время, хотя выручки не добавляет. Устройство самой паузы разобрано отдельно: кто должен сделать следующий шаг — клиент или менеджер.
Возврат клиентов: дать причину вернуться
Ушедшему из-за срыва доставки покупателю снова предлагают скидку. Но его производство тогда стояло без материала. Пока компания не изменила доставку, продавец предлагает ещё раз принять прежний риск.
Возвращать стоит определённую группу: клиенты ушли по причине, которую компания уже устранила. РОП готовит список и подтверждение изменения — доступный запас, другой порядок доставки, исправленную комплектацию. Затем продавцы предлагают следующую подходящую закупку. Владелец решает, готов ли бизнес выполнить обещанное, прежде чем начнутся звонки.
Для результата нужны возобновлённый заказ и исполнение на согласованных условиях. Один заказ из вежливости ещё не возвращает клиента в регулярные покупатели: следующая закупка покажет, восстановилось ли сотрудничество.
Повторные продажи: попасть в следующий срок потребности
Повторная продажа отличается от возврата. Клиент продолжает покупать, и задача — не пропустить его следующий заказ. Повод берётся из использования товара или услуги: закончится запас расходников, подойдёт обслуживание, начнётся очередной этап работ.
РОП поручает команде вести ближайшую ожидаемую потребность действующих покупателей. В разговоре продавец уточняет срок и объём, затем готовит предложение к этому событию. Звонок всем по понедельникам не заменяет знание, кому товар понадобится в четверг, а кому — через полгода.
Собственник получает число клиентов с наступившей потребностью и число состоявшихся покупок. Сравнивать их надо за полный цикл закупки: закупившийся заранее покупатель не должен второй раз попасть в план следующего периода.
Состав заказа: предложить недостающую часть
Увеличить сумму сделки помогает покупка того, что клиенту действительно требуется вместе с основным товаром: расходников, установки, обслуживания. Начинать с массовой рассылки каталога рано. Сначала выясняют, кто уже использует дополнение, где покупает и что удерживает у другого поставщика.
Руководитель выбирает одну такую потребность и поручает продавцам готовить предложение только подходящим клиентам. Владелец согласует условия исполнения. Если дополнительная услуга перегружает специалистов или задерживает основной заказ, высокий средний чек скрывает проблему. Подробный пример — в статье о том, почему клиент покупает остальное у другого.
Как увеличить объём продаж при тех же людях
Теперь вернёмся к двадцати часам из начала. Список потерь уже есть. Следующий выбор — какую из них отдел берёт первой и почему на неё хватит времени.
Для сравнения двух вариантов используем учебные числа. Это расчёт гипотез, не прогноз результата. Обе работы требуют по двадцать дополнительных часов команды за десять рабочих дней; текущая обработка заявок продолжается.
Вариант с незавершёнными предложениями:
- Берём сорок предложений с устранимым вопросом по комплектации.
- При обычном порядке расчётная отправная точка — восемь заказов из сорока, или 20%.
- Рабочая гипотеза после изменения — двенадцать из сорока, или 30%.
- Разница — четыре заказа по 50 тысяч рублей: 200 тысяч дополнительной выручки.
- После переменных затрат, включая доставку и премию продавцу, остаётся 30%: 60 тысяч рублей до постоянных расходов.
Вариант с возвратом клиентов:
- Берём сорок клиентов, для которых устранена причина ухода.
- Без новой работы расчётная отправная точка — два возобновлённых заказа; гипотеза с обращением продавца — пять.
- Разница — три заказа по 80 тысяч рублей: 240 тысяч дополнительной выручки.
- После переменных затрат остаётся 15%: 36 тысяч рублей до постоянных расходов.
По выручке привлекательнее возврат клиентов. При одинаковых затратах времени первый вариант оставляет на 24 тысячи больше. Если отдел действительно способен получить такую разницу, начинать выгоднее с незавершённых предложений.
Но именно способность получить четыре дополнительных заказа и предстоит выяснить. РОП должен назвать основание гипотезы: сколько покупателей ждут недостающий ответ, кому ещё актуальна закупка, когда они готовы решать. Произвольно поставить 30% вместо 20% в расчёте недостаточно. Без этих сведений первый шаг — короткая проба на выбранной группе, без включения ожидаемых денег в обязательный план.
В расчёте также нельзя сложить результаты двух вариантов и обещать 440 тысяч: на обе работы потребуются сорок часов. Если одна сделка попала в оба списка, её заказ нельзя учесть дважды. До запуска РОП сверяет списки и убирает повторный учёт.
Бывает и другой итог выбора: отдел уже отвечает вовремя, предложения доводит, повторные покупки ведёт, а доступного спроса для цели мало. Тогда собственнику потребуется решение за пределами отдела — о предложении, рынке или привлечении. Требование сильнее дожимать оставшихся покупателей не создаст отсутствующую потребность.
Поручение, которое можно передать руководителю
Собственнику не нужно самому читать сорок карточек. Его решение — выделить время, определить допустимые затраты и согласовать, по какому результату продолжать работу. Ниже заполненный образец для первого варианта. Сроки и пределы относятся к учебному примеру.
До среды, 16:00, подготовь пробу по предложениям, где покупатель ждёт уточнения комплектации. Покажи исходный список, подтверждённую потребность и работу, которую команда снимет на время пробы. Общий предел дополнительной нагрузки — двадцать часов на десять рабочих дней. Цены и скидки сохраняем.
Выбери сорок предложений для нового порядка и сорок сопоставимых для обычной работы. Распредели их между группами случайно, с одинаковым составом продавцов и близкими сроками покупки. Во второй группе продолжаем выполнять все обычные обязательства перед клиентами.
По окончании десяти рабочих дней покажи затраченные часы, выполненные уточнения и решения покупателей. Оплаты и исполнение досчитай после полного цикла сделки; дату этого итога укажи до запуска. Если цикл длиннее десяти дней, открытые предложения в отказы не записывай.
Продолжение обсуждаем по разнице между группами: сколько добавилось заказов и сколько осталось после переменных затрат. Отдельно покажи задержки в текущей работе. Если ради пробы нарушается обещанный клиенту срок ответа или исполнения, останови добавленную работу и восстанови обслуживание.
Сравнение с группой обычной работы защищает от простой ошибки: записать все двенадцать покупок в заслугу нового действия. Если рядом без него купили восемь, предмет разбора — разница в четыре. При разных размерах групп сравнивают доли, при разном сроке наблюдения сначала дожидаются одинакового периода.
Сорок предложений не дают основания переносить результат на весь отдел навсегда. Они позволяют принять следующее ограниченное решение: повторить удачный способ на новой группе, изменить действие или прекратить его. Если за двадцать часов не появилось ни решений покупателей, ни новых оснований ждать их, увеличивать объём такой работы рано.
Когда рост снова приходится организовывать собственнику
Если список возможностей есть, но владелец сам распределяет время продавцов и напоминает о каждом изменении, ему приходится вести эту работу ежедневно. В RENTROP продукт «Управление продажами под ключ» берёт на себя управление отделом; увеличение продаж строится на скорости обработки, дожиме, возврате клиентов и повторных покупках. Процент начисляется только с прироста.
В начале у собственника были три разумные идеи на одни и те же двадцать часов. Решение появляется, когда он выбирает одну работу, освобождает для неё время и заранее назначает цену неудачной попытки. Тогда следующий план опирается на то, что отдел уже научился делать, и ему не приходится снова обещать три результата одним и тем же людям одновременно.