Нам важно увеличить выручку. Клиенты есть, заказывают регулярно, но берут одно и то же. Менеджеры отправляют свежий прайс, предлагают посмотреть другие товары — в следующем счёте опять привычные позиции.
Для разбора представим закупку офисных товаров. Сотрудник клиента подтверждает поставщику очередной заказ бумаги, а затем открывает другой счёт — на картриджи. У первого поставщика картриджи тоже есть. Но его менеджер знает только расход бумаги: сколько привезти и когда повторить.
Это условная ситуация. Никто не ушёл, жалоб нет, очередная поставка состоится. Просто часть денег клиент каждый раз тратит в другом месте.
Хочется потребовать от продавцов предлагать весь ассортимент. Я бы сначала выяснил: какую покупку у другого поставщика мы вообще можем получить и почему клиенту имеет смысл её нам отдать? По нашему каталогу этого не видно.
Повторный счёт показывает только нашу часть закупки
Менеджер в примере хорошо ведёт привычный заказ. Знает нужную бумагу, не путает адрес, возвращается вовремя. Клиенту удобно. Требование продавать больше не отменяет ценности этой работы.
Но откройте историю общения: спрашивал ли продавец, какие принтеры стоят в офисе, кто заказывает расходники и как их доставляют? Если таких сведений нет, из одинаковых счетов нельзя заключить, что покупателю больше ничего не нужно. Эти счета показывают только то, что он уже привык покупать у нас.
Обратный вывод тоже преждевременен. Наличие принтеров не означает, что мы можем продать картриджи: ими может заниматься компания, обслуживающая технику. Тогда клиент покупает обслуживание вместе с расходниками, а мы предлагаем ему отдельный товар. Сравнивать только цену картриджа бессмысленно — сначала нужно понять, какую работу выполняет нынешний поставщик.
Вот чего отдел пока не знает: клиенту не нужен наш товар, его предложение не устраивает или эту закупку с ним ещё никто не разбирал. У каждой причины будет своё продолжение.
Прайс уже отправляли. Закупку ещё не обсуждали
Предположим, в нашей условной истории менеджер уточнил порядок покупки. Картриджи клиент заказывает по мере необходимости; его устраивает нынешний поставщик, который подтверждает наличие нужной модели и срок доставки. Бумагу клиент планирует заранее. Поэтому две покупки живут отдельно, хотя адрес у них один.
Теперь понятно, чего не хватает общему предложению брать всё у нас. Клиенту предстоит проверить, получит ли он нужный картридж вовремя. Скидка на весь каталог на этот вопрос не отвечает. Надёжность поставок бумаги даёт повод поговорить, но не доказывает, что компания так же справится с другим заказом.
Менеджеру нужно выяснить, какую именно модель покупают и какой срок требуется. Затем проверить с теми, кто отвечает за наличие и доставку, можем ли мы выполнить такой заказ. Если можем — предложить клиенту сравнить конкретную следующую закупку. Если не можем — не обещать за склад и логистику.
Покупатель вправе оставить всё как есть. Даже подходящее предложение не обязывает его менять поставщика. Но после такого разговора отдел хотя бы понимает, какое условие проверял и на что получил ответ.
Рассылка прайса может начать этот разговор. Запись о рассылке не должна его завершать.
Под одинаковым заказом могут скрываться разные причины
Я бы дал РОПу одну задачу: выбрать товар, который компания умеет поставлять, и выяснить, есть ли для него место в закупках выбранных действующих клиентов. Начинать сразу со всего каталога тяжело: менеджер снова уйдёт в общее предложение посмотреть ассортимент.
После разговора нужны разные действия в зависимости от ответа:
- Клиент не использует этот товар — убрать предложение из работы с ним. Офис может вообще не печатать документы. Не надо превращать отсутствие потребности в возражение.
- Использует, но покупка входит в другую услугу — выяснить её состав. Отдельный товар может не заменять то, за что клиент платит сейчас.
- Покупает отдельно, а мы не выполняем нужное условие — назвать конкретное расхождение: модель, наличие, доставка. РОП передаёт собственнику подтверждённое ограничение, если его имеет смысл обсуждать, и не обещает покупателю ещё не принятое изменение.
- Покупает отдельно, условия выполнимы, сравнить готов — согласовать предмет сравнения и ближайшую закупку, в которой это уместно. Дальше менеджер готовит предложение именно под неё.
- Ответа нет — оставить вопрос открытым. Ни потребность, ни отсутствие интереса пока не установлены.
Сведения не обязательно добывать заново. Если состав покупки и требования уже есть в переписке, РОП просит менеджера уточнить только изменившееся. Постоянному клиенту незачем второй раз объяснять то, что он уже рассказал компании.
План по числу позиций может научить отдел добавлять мелочь
Допустим, после требования расширять заказы менеджер добавил к бумаге упаковку ручек. Позиций стало больше. Покупку картриджей клиент по-прежнему делает у другого.
Ручки могут быть нормальной продажей. Но число строк в счёте не отвечает на вопрос, удалось ли получить ту закупку, ради которой начинали работу. Если оценивать только строки, проще добавлять доступную мелочь, чем разбираться с требованиями к существенному для клиента заказу.
Поэтому на разборе я бы попросил показать цепочку: какую покупку нашли, что мешало получить её, что проверили и на что согласился клиент. Новая позиция в оплаченном счёте — результат. Согласие сравнить — ещё работа. Отправленный прайс — только выполненное действие. Смешивать их в одной цифре удобно, пока собственник не спросил, откуда должны взяться деньги.
Есть и цена исполнения. Если ради небольшой дополнительной позиции нужна отдельная срочная доставка, РОП должен принести расчёт условий тем, кто вправе их утвердить. Продать больше товаров и получить полезный заказ — разные задачи. Решение о цене и допустимых расходах остаётся у собственника.
На следующем разборе нужна судьба выбранной закупки
Для начала хватит одной группы действующих клиентов и одного товара. РОП задаёт менеджерам, что выяснить, а через неделю возвращается к тем же покупателям. Вопрос уже точнее, чем «предлагали ли что-нибудь ещё».
По каждому должно быть видно:
- покупает ли он такой товар и чем это подтверждено;
- какое условие удерживает закупку у нынешнего поставщика;
- проверила ли наша компания, что способна это условие выполнить;
- на какое действие клиент согласился и что менеджер сделал к сроку;
- почему работу продолжают, откладывают до согласованного события или прекращают.
За неделю заказ может не появиться. Но руководитель увидит, где продавец узнал новую потребность, где обнаружил неподходящий товар, а где ограничился пересылкой каталога. Если покупатель готов сравнить, а менеджер к обещанному дню не подтвердил наличие, РОП возвращает его к этому действию. Если наличие подтвердили, но срок клиенту не подходит, ещё один звонок с тем же предложением ничего не исправит.
И раннюю оплату я бы тоже не объявлял устойчивым ростом. Вдруг у привычного поставщика однажды не оказалось нужного картриджа и клиент купил его у нас только поэтому. После поставки стоит выяснить, какие следующие закупки он готов обсуждать. Разовая выручка реальна; ожидание постоянных заказов требует отдельного основания.
Собственнику нужен выбор, куда направить усилия отдела
По итогам проверки у РОПа может получиться небольшой список покупателей, для которых предложение подходит. Это полезнее, чем обещать продать весь каталог всей базе. Собственник видит, где достаточно работы продавцов, где потребуется менять условия компании и где возможностей сейчас не нашли.
В RENTROP такая работа входит в «Управление продажами под ключ». РОП ведёт её от задания менеджеру до ответа покупателя и выполнения договорённости. Директор по развитию проверяет решения самого РОПа: почему выбраны эти клиенты, что подтверждает возможность следующего заказа и не выдали ли рассылку за результат. Ассортимент, цены и расходы на исполнение определяет собственник; руководитель продаж приносит ему факты для этих решений.
Начать можно с постоянного клиента, которому отдел снова выставил привычный счёт. Попросите РОПа показать, что известно о соседней закупке и чем наше предложение могло бы быть полезно именно в ней.
Повторный заказ подтверждает выбор клиента по одному товару. За следующим товаром ему нужна своя причина прийти к вам.