Мне нужен человек, который этим займётся. Отдел есть, клиент обещает заплатить, менеджер исправно напоминает. Денег нет, и собственник снова собирается звонить сам.
Я бы перед звонком попросил показать ответ на отправленный счёт. Не очередное обещание оплаты, а что произошло с самим документом: его приняли в работу, вернули с замечанием или он так и остался у собеседника менеджера?
Представьте поставщика офисной техники. Оборудование доставили, покупатель его принял, расчёт должен пройти после поставки. Продавец отправил счёт знакомому снабженцу и ждёт деньги. Тот отвечает, что передал вопрос бухгалтерии. В CRM появляется новая ожидаемая дата оплаты.
Это условная ситуация для разбора. Добавим факт, который меняет её смысл: бухгалтерия покупателя вернула счёт, потому что в нём не указан номер заказа. Покупатель просил указывать его ещё при оформлении поставки. Замечание дошло до бухгалтерии поставщика, там подготовили исправленный файл. Менеджер об этом не спросил. Новый документ остался внутри компании, а клиент получил очередное напоминание заплатить.
Собственнику принесли задержку клиента. Часть задержки в этой истории компания создала сама.
Счёт исправили. Покупателю его ещё надо получить
В нашем примере обе стороны могут честно отчитаться о сделанной работе. Продавец отправил счёт и связался с клиентом. Бухгалтер исправил замечание. Но между этими действиями не назначили человека, который доведёт новый файл до покупателя и узнает, приняли ли его теперь.
Поэтому я бы положил рядом исходное письмо, замечание покупателя, исправленную версию и подтверждение её получения. Где цепочка обрывается? Если файл подготовлен, но наружу ушла только старая версия, ещё один звонок о деньгах повторяет просьбу, для выполнения которой мы сами не закончили работу.
Отправка бухгалтеру тоже может быть промежуточным действием. Он мог получить письмо, но вернуть документ на уточнение. Нам нужен ответ по конкретному счёту: замечание устранено, документ принят к дальнейшей обработке. Это не обещает платёж, зато закрывает одну проверяемую причину задержки.
Такой порядок не возникает из вредности сотрудников. Пока продавец сам готовил счёт, он видел и отправку, и возврат. Потом документы передали бухгалтерии, работу разделили, а проверку передачи нигде не закрепили. Продавец ждёт денег. Бухгалтер считает свою работу законченной после исправления.
РОП должен найти именно этот незавершённый переход. Требование чаще звонить клиенту его не закрывает.
Одинаковое обещание оплаты скрывает разную работу
По одной фразе снабженца нельзя решить, что покупатель тянет время. Но и списывать любую задержку на документы было бы удобно. Сначала нужно разделить ситуации по ответам участников.
- Счёт вернули с конкретным замечанием. Менеджер получает его, передаёт тому, кто может исправить, и проверяет повторную передачу. Руководитель видит причину возврата и человека, у которого сейчас работа.
- Документы приняты, но у покупателя осталось внутреннее согласование. Менеджер выясняет, какое именно, кто им занимается и когда можно получить результат. Связь с этим участником согласуют через текущий контакт, без попытки обойти его за спиной.
- Документы приняты, покупатель подтвердил дату платежа, а она прошла. Проверка файлов уже ничего не объясняет. Нужен ответ о причине переноса и дальнейшее решение в рамках принятого в компании порядка работы с задолженностью.
- Покупатель оспаривает поставку или сумму. Повторно отправлять тот же счёт недостаточно: РОП подключает ответственного за предмет спора. Пока расхождение не разобрано, обещание менеджера получить деньги остаётся предположением.
Если ответа нет, причина пока неизвестна. В карточке так и записывают, вместе с последней попыткой выяснить её. Заполненное поле с догадкой только направит следующего сотрудника не туда.
Согласованный срок оплаты при этом сохраняют отдельно от новых обещаний. Иначе каждый разговор будет передвигать дату, по которой руководитель должен был заметить задержку.
Скидка за быструю оплату может оплатить нашу же ошибку
Собственник вправе решить, что готов уступить ради более раннего поступления денег. Но в условной истории счёт остановился из-за пропущенного номера заказа. Уменьшенная сумма этот номер не добавит. Компания может отдать часть цены и затем всё равно исправлять документ.
Прежде чем просить уступку, РОП должен назвать препятствие и показать, почему изменение условий способно на него повлиять. Если покупатель уже принял документы и обсуждает более ранний платёж на других условиях, есть предмет для решения. Если отдел не знает, где счёт, обсуждать цену пока не на чем.
Ещё одно понятное возражение: у нас нормальные отношения, зачем обременять постоянного клиента подтверждениями? Я бы не превращал каждый счёт в расследование. Для повторяющейся поставки достаточно известного адресата, согласованного способа отправки и проверки возвратов. Разбор нужен там, где способ новый, пришло замечание или ожидаемое событие не состоялось.
Хорошие отношения помогают получить ответ. Заменять им саму проверку передачи не стоит.
Вернуться к счёту нужно до дня ожидаемой оплаты
В описанной ситуации РОПу сначала нужно назначить, кто ведёт счёт после возврата. Это может быть менеджер или сотрудник сопровождения. Не обязательно заставлять продавца самому править документы: за содержание отвечает тот, кому эта работа поручена. Но кто-то один должен видеть путь до повторного принятия покупателем.
Менеджер при оформлении заказа выясняет только то, что понадобится для этой передачи: куда отправлять документы, какие сведения покупатель просит указывать и как станет известно о возврате. Если требования новые или невыполнимые, он приносит их на решение до того, как пообещает соблюсти. За чужую бухгалтерию он порядок не выбирает.
Дальше РОП проверяет счета с замечаниями. В нашем примере задача закончится не в момент появления исправленного файла, а после отправки верной версии и ответа о её принятии. Если покупатель не ответил, задача остаётся с открытым вопросом и согласованным следующим действием.
Начинать эту работу только после пропущенной оплаты поздно. Если возврат уже пришёл, есть известное препятствие, которым можно заняться сейчас. Ждать дня платежа, чтобы снова его обнаружить, незачем.
При этом нельзя заново переотправлять разные версии всем участникам без разбора. Сначала выясняют, какой документ сейчас у покупателя и кому нужен исправленный. Иначе отдел добавит вторую неопределённость: по какой сумме и какому файлу стороны вообще продолжают разговор.
На следующем разборе откройте тот же счёт
Для начала возьмите несколько неоплаченных поставок, по которым менеджеры уже переносили ожидаемую дату. РОП восстанавливает судьбу документов и выбирает одну повторяющуюся остановку. Например, исправления остаются внутри компании, как в нашей истории.
К следующему недельному разбору у тех же счетов должны появиться проверяемые изменения:
- найдено замечание покупателя либо подтверждено, что документ уже принят;
- назначенный сотрудник довёл исправление до нужного получателя;
- получен ответ о принятии или назван конкретный вопрос, который ещё не закрыт;
- РОП сменил действие там, где версия о документах не подтвердилась;
- новые обещания не затёрли прежний срок и историю задержки.
Если менеджер только повторно отправил файл, передача ещё не проверена. Если покупатель принял его, а затем сообщил, что денег в обещанный день не будет, появился другой предмет работы. РОП не должен продолжать разбирать оформление счёта, когда оно уже перестало быть препятствием.
Сами поступления сверяют по факту платежа. За неделю их может не быть: принятие документа не создаёт денег у покупателя и не гарантирует исполнение обещания. В короткой проверке видно другое — перестала ли наша незаконченная работа прятаться за словами о задержке клиента.
Затем посмотрите следующий счёт с замечанием. Кто заметил возврат, кому поручил исправление и дождался ли принятия без вмешательства собственника? Это покажет, изменился ли порядок работы после разбора старого списка.
Собственнику должен остаться конкретный выбор
До владельца имеет смысл доводить вопрос, которого отдел сам не решит: покупатель просит изменить условия, возник спор за пределами полномочий РОПа, требуется решение о дальнейшей работе с клиентом. К этому разговору уже должна быть собрана история документов и обещаний. Тогда собственник выбирает действие, а не выясняет по телефону, какой файл потеряли.
В RENTROP это входит в «Управление продажами под ключ»: РОП организует работу продавцов и проверяет, что их часть доведена до конца. Директор по развитию разбирает уже решение РОПа — на чём основано объяснение задержки, что поручено команде и что изменилось после поручения. Бухгалтерские действия выполняет ответственная за них команда клиента; финансовые условия и решения за пределами согласованных полномочий остаются у собственника.
Начните с одного счёта, ради которого собирались звонить сами. Пусть РОП покажет последнее подтверждённое событие на стороне покупателя и незавершённое действие на нашей.
Звонок собственника нужен для решения, которое без него не примут. Передать исправленный счёт отдел должен сам.