Отдел попробовал продавать другим клиентам. Заказов нет. Время менеджеров оплатили, предложения разослали, теперь РОП просит продолжить. Зачем заморачиваться, когда нет отдачи?
Справедливый вопрос. Только я бы пока не выбирал между закрытием и ещё одним месяцем. Сначала открыл бы работу, за которую уже заплатили: где покупатель действительно отказался, где ещё принимает решение, а где до него толком не дошли.
Представьте поставщика упаковки. Магазины регулярно берут его коробки. Компания решила предложить те же серийные коробки небольшим производствам. Это условная ситуация для разбора. К назначенной дате новых оплат нет, зато в отчёте есть обнадёживающая строка: покупатель проверяет образец.
Откроем переписку и отправку. Покупатель сообщил размеры изделия и попросил коробку для примерки. Менеджер записал запрос, но отправку никто не проверил. Образец уехал только накануне отчёта, когда РОП стал собирать итоги.
Теперь отдел ждёт покупателя. До вчерашнего дня покупатель ждал отдел.
Сколько времени дать покупателю, который ещё ничего не получил
По такому эпизоду рано объявлять новое направление бесперспективным. Покупатель ещё не проверил товар. Но и просьба просто продлить работу слабая: часть оплаченного срока потеряли внутри компании, а объясняют задержку временем на решение клиента.
Я бы вернулся к дате запроса. Кто должен был организовать отправку? Был ли образец в наличии? Когда менеджер обещал его отправить и когда РОП впервые проверил обещание? Ответы лежат в переписке, задаче и подтверждении отправки. Здесь можно установить, что произошло, без догадок о характере продавца и сложности рынка.
Если подходящей коробки не было, отдел должен был сообщить об этом до обещания. Если она лежала на складе, а задачу вспомнили перед отчётом, РОП пропустил исполнение. Если отправили вовремя и клиент заранее назвал дату примерки, ожидание объясняется уже его работой. Для каждого случая своё решение: уточнить возможность поставки, исправить контроль отправки или дождаться согласованной проверки.
Сама просьба об образце тоже мало что обещает. Менеджеру надо выяснить, для какой закупки его берут, кто проверит коробку и что потребуется после успешной примерки. Иначе даже подходящий образец может остаться на полке: ближайший заказ никто не обсуждал.
Рядом лежат отказы, к которым образцы вообще не относятся
Продолжим тот же пример. В других строках отчёта — презентации, отправленные на общую почту. Кто их прочитал, неизвестно. Ещё несколько закупщиков ответили предметно: им нужна индивидуальная печать, а отдел предлагает коробки без неё.
Одна сумма оплат объединяет слишком разную работу. До одних покупателей не добрались. Другим нынешний товар не подходит. Третьему только отправили то, что он должен проверить. Из этого нельзя получить общий срок, после которого направление вдруг станет понятным.
Для начала я бы попросил РОПа сузить задачу: каким производствам может подойти коробка из нашего каталога без доработки и как у них происходит ближайшая закупка? Тогда в разговоре нужны размеры, требование к печати, порядок проверки и срок заказа. Можно установить, подходит ли компания для этой попытки, ещё до отправки образца.
Если несколько собеседников называют обязательным условием печать, РОП приносит их ответы собственнику. Дальше нужен выбор: искать покупателей для нынешнего товара или отдельно считать предложение с печатью. Увеличение нормы звонков не отвечает на этот вопрос. Менеджер лишь быстрее соберёт те же отказы.
А после писем на общую почту сначала проверяют способ связи. Руководитель выбирает другой доступный путь к закупщику и поручает его проверить. Если нужных разговоров снова нет, это результат о способе доступа к этим компаниям. О готовности покупать коробки мы по-прежнему знаем мало.
Продлевая попытку, РОП должен изменить задание
Вернёмся к образцу, который поздно отправили. Покупателю действительно потребуется время. У отдела при этом есть работа уже сегодня: подтвердить получение, договориться о проверке и понять, какое решение последует за ней. РОП ставит менеджеру эти задачи и назначает дату возврата к сделке.
Отдельно руководитель исправляет собственный пропуск. В следующих отправках проверяет обещанный день и факт передачи образца, пока задержку ещё можно устранить. Если он опять вспомнит об этом только перед итогами, дополнительный срок уйдёт на прежнюю ошибку.
Вот что меняет основание для продолжения: можно показать незаконченный шаг покупателя и работу отдела, после которой станет понятно, продвинулся ли он к заказу. Фраза о том, что менеджеры будут активнее звонить, этого не объясняет.
И договориться надо о результате проверки, который позволит отказаться от попытки. Образец не подошёл по размеру, а другого в каталоге нет — нынешнее предложение для этой задачи не годится. Подошёл, но закупки не планируется — из ближайших ожидаемых заказов сделку убирают. Покупатель подтвердил пригодность и запросил условия заказа — менеджер готовит предложение, а РОП проверяет следующий шаг. До оплаты эта сделка всё ещё может не состояться.
Когда согласованный день прошёл без ответа, дата сама себя не переносит. Руководитель выясняет: менеджер не связался с покупателем, проверка отложена по конкретной причине или клиент больше не готов обсуждать закупку. В первом случае надо добиться исполнения. В остальных — решить, есть ли основание ждать дальше, и убрать неподтверждённую оплату из прогноза.
Собственник вправе закончить раньше, чем появится полный ответ
Здесь возражение жёстче: почему я должен оплачивать ещё и исправление работы, которую уже оплатил?
Вопрос по делу. Есть две отдельные работы: выполнить обязательства отдела и проверить реакцию покупателей. Пропущенная отправка относится к первой. Проверка пригодности коробки — ко второй. РОП должен объяснить обе, а не предъявлять собственнику общий счёт за терпение.
Деньги, уже потраченные на попытку, не обязывают продолжать. До нового решения руководитель показывает, сколько ещё займёт работа менеджера, нужны ли дополнительные образцы и доставка, сколько придётся ждать покупателя. Собственник определяет, готов ли выделить этот ресурс. Исправление пропуска тоже потребует времени команды, даже если нового платежа подрядчику нет.
Можно закрыть попытку и с неполным знанием о спросе. Например, закупка у подходящего клиента будет позже, чем компания готова ждать. Это достаточная причина остановить расходы сейчас. Только в записи о попытке должна остаться именно она. Если написать, что производствам наши коробки не нужны, следующий руководитель получит утверждение, которого никто не проверял.
Оплата появилась. Что именно купил клиент?
Допустим, пока обсуждали остановку, пришёл заказ. Теперь хочется добавить продавцов. Я бы прежде открыл, что именно купили.
Собирались продавать серийную коробку, а ради первой сделки договорились об особом изделии, отдельной поставке и специальной цене? Заказ может быть полезен компании. Но следующему покупателю менеджер снова предложит каталог, и опыт этой сделки не отвечает, согласится ли тот его купить.
Сначала РОП отделяет условия, которые можно повторить, от исключений. Затем проверяет продажу подходящим компаниям на этих условиях. Даже покупка обычной коробки — пока основание повторить способ. Для расширения команды ещё нужно понять, воспроизводится ли он, остаётся ли прибыль и сможет ли компания исполнять такой объём заказов.
На следующем разборе должно измениться больше, чем дата
Возьмите одну попытку, которую отдел предлагает продолжить. Пусть РОП подготовит короткую запись: кому и что предлагали, до какого действия дошли, чем оно подтверждается, какой ответ ещё нужен. Рядом — следующее действие менеджера, дата проверки руководителем и предел времени и расходов, согласованный с собственником.
Через рабочую неделю проверьте эту запись по исходным задачам и переписке. Образец отправлен в обещанный день? Результат примерки получен или покупатель объяснил перенос? РОП вернулся к сделке сам и решил, что делать дальше? Если дата закупки ещё впереди, отсутствие выручки за неделю ещё не докажет провал. А повтор пропущенной отправки уже покажет, что продление не исправило работу отдела.
В RENTROP эта ежедневная работа входит в «Управление продажами под ключ». РОП ставит задачи, проверяет исполнение и меняет действия по фактам. Директор по развитию проверяет решения самого РОПа: почему он просит продолжить попытку и устранил ли причину задержки. AI-анализ доступных данных и коммуникаций помогает увидеть пропуски и повторяющиеся отказы; вывод делает руководитель.
Выбор рынка, изменение продукта и бюджет остаются за собственником. Управление действующим отделом можно передать. Обещать за незнакомых покупателей, что они купят, нельзя.
Продлевать стоит до конкретного ответа, а не до следующей просьбы потерпеть.