Брак заменили, а продаж нет. Представьте поставщика рабочих перчаток: постоянный покупатель сообщает, что у части партии расходятся швы. Менеджер принимает обращение, помогает собрать сведения, добивается замены. Покупатель подтверждает получение. Вопрос закрыт.
Это условная ситуация для разбора. Пока компания занималась заменой, покупатель заказал перчатки у другого поставщика: людям нужно было работать. Новая партия подошла. Следующий заказ он тоже отправил туда, а прежний продавец продолжает ждать привычную заявку.
Собственнику хочется ускорить замену и научить менеджеров лучше извиняться. Возможно, и то и другое нужно. Но я бы сначала выяснил: на каком основании отдел решил, что после исправления поставки покупатель снова выберет нас?
Покупатель подтвердил получение. О следующем заказе его не спрашивали
В нашем примере продавец выполнил полезную работу. Он не бросил клиента и не спрятал ошибку. Проверить это можно по обращению, согласованной замене и подтверждению доставки. Обвинять его в бездействии было бы странно.
Но в этих документах нет ответа на другой вопрос: чем покупатель пользовался, пока ждал, и как теперь собирается закупать перчатки. Подтверждение доставки говорит только о доставке. Если в CRM после него стоит обычное ожидание повторного заказа, уверенность отдела опирается на событие, которое ничего такого не подтверждает.
Именно здесь расходятся две работы. Исправить неудачную поставку можно без нового заказа. Вернуть покупателя можно только с его участием: он должен снова согласиться покупать, а потом действительно заказать. Первое компания сделала. Второе пока даже не обсуждала.
Запасной поставщик успел стать привычным
Покупателю не обязательно сердиться, чтобы уйти. В условной истории он решил свою задачу, пока мы решали свою: нашёл пригодные перчатки. Теперь ему предстоит ещё раз менять уже работающий способ закупки. Одного сообщения о выполненной замене для этого может быть мало.
Поэтому я бы открыл переписку с момента первой жалобы. Было ли известно, когда у клиента закончится пригодный запас? Спрашивал ли менеджер, как покупатель собирается работать до получения замены? Когда выяснилось, что он уже заказал у другого? Если последнее отдел узнал только после пропущенной закупки, возможность обсудить продолжение работы появилась раньше, чем продавец к ней вернулся.
Из этого не следует, что клиента обязательно можно было удержать. Возможно, замена требовала времени, которого у него не было. Но руководитель мог увидеть риск, согласовать выполнимый вариант и честно назвать срок. Либо вовремя признать, что ближайший заказ компания уже не получит. Оба решения точнее, чем ждать заявку по старой привычке.
Ускорение замены помогает, если покупатель ещё ждёт именно её. Если он уже нашёл подходящий товар и сменил поставщика, сокращённый срок исправляет прошлую поставку, но сам по себе не создаёт причины для следующей.
Сначала выясните, что именно мешает купить снова
Нельзя записывать каждый пропущенный заказ на счёт брака. После закрытой жалобы могут остаться разные ситуации, и для каждой нужны свои факты.
- Замена дошла, но клиент её ещё не использовал. Оснований писать, что качество устроило, нет. Менеджер уточняет, когда товар попробуют, и согласует возвращение к результату этой проверки.
- Замену использовали, она подошла, но следующую закупку уже разместили у другого. Нужно выяснить, это разовая покупка или новый порядок закупок, и есть ли вообще условие, при котором клиент готов снова рассмотреть нас.
- Покупатель боится повторения той же ошибки. Тогда до нового предложения нужен ответ от тех, кто отвечает за качество: что установили и что изменили. Слова менеджера о том, что теперь всё будет хорошо, доказательством не становятся.
- Потребность закончилась или закупка отложена по другой причине. Если покупатель это подтвердил, задача продавца — записать факт и допустимый повод вернуться. Придумывать обиду, чтобы потом её преодолевать, не надо.
При отсутствии ответа причина остаётся неизвестной. Закрытая рекламация не делает клиента потерянным автоматически, а отсутствие новой жалобы не делает его сохранённым.
Скидка не отвечает на вопрос о следующей партии
Предложить особые условия после неприятной поставки понятно: компания хочет восстановить отношения. Но если клиент опасается снова выдавать сотрудникам перчатки с расходящимися швами, уменьшенная цена не подтверждает качество. Менеджеру сначала нужно разобраться с этим опасением.
Если причина дефекта ещё неизвестна, так и следует сказать. Если её установили и изменили проверку товара, продавец объясняет только то, что может подтвердить ответственный за качество. Покупатель сам решает, достаточно ли этого, чтобы обсуждать новую закупку.
Бывает и обратное: товар клиента устраивает, а нерешённым остался вопрос последствий первой поставки. Тогда РОП выносит конкретный запрос на решение в пределах согласованных полномочий. Заранее назначенная всем скидка скрывает различие между разговором о качестве и разговором об условиях.
При этом выполнение уже согласованной замены не связывают с обещанием купить снова. Клиент может получить исправный товар и закончить отношения. Это неприятный результат, но его нельзя исправлять давлением.
РОПу нужна работа, которая продолжается после закрытия жалобы
Я бы начал с обращений, где покупатель остался без пригодного товара или прямо сообщил, что ищет другого поставщика. Здесь повод для участия продаж уже назван самим событием. Звонить всей базе после каждой мелкой поправки не требуется.
При такой жалобе менеджер продолжает вести покупателя, даже если заменой занимается другой сотрудник. Он выясняет последствия для ближайшей закупки, договаривается о следующем разговоре и передаёт РОПу то, что сам решить не может. Склад отвечает за свою часть и сообщает факт выполнения. РОП проверяет, какой вопрос к клиенту после этого ещё остался.
На следующем разборе у руководителя должны лежать рядом две записи: что компания исправила и что известно о дальнейшем решении покупателя. Например, замену получил; проверит в работе после расходования временно купленной партии; на разговор после проверки согласен. Здесь ещё нет обещанной продажи. Зато есть основание для следующего действия.
Держать рекламацию открытой до нового заказа я бы не стал. Тогда срок её закрытия начнёт зависеть от закупочного графика, а сотрудников станет тянуть к преждевременным обещаниям. Выполненную замену закрывают по факту. Работу с покупателем продолжают отдельно, с понятным вопросом и сроком.
Если клиент сказал, что продолжать не готов и возвращаться к разговору не хочет, менеджер фиксирует отказ. РОП разбирает причину, которую удалось установить. Бесконечные задачи напомнить о себе только спрячут потерю в списке действующих клиентов.
Через неделю проверьте, что узнали после слова «заменили»
Возьмите несколько недавних обращений с риском для следующих закупок. Попросите РОПа восстановить по ним путь от первой жалобы до нынешнего решения покупателя. К следующему недельному разбору вернитесь к тому же списку.
По каждой истории должно быть видно:
- где подтверждено исправление поставки и проверял ли покупатель замену в работе;
- что известно о его ближайшей закупке и откуда это известно;
- какой ответ менеджер получил после закрытия жалобы либо почему ответа пока нет;
- что РОП поручил сделать, когда выяснилось препятствие;
- какое обещание клиенту действительно выполнено к согласованной дате.
За неделю может не появиться ни одного заказа: у покупателей свой график. Но уже можно увидеть, перестал ли отдел приравнивать получение замены к готовности продолжать закупки. Если вместо предположения появились подтверждённая пауза, условие возврата или отказ, руководитель получил основание изменить работу. Если у всех только передвинулась дата звонка, ничего такого не произошло.
Следующую похожую жалобу РОП должен подхватить ещё до её закрытия: поставить менеджеру задачу выяснить, как сбой повлиял на покупки. Именно этот момент покажет, изменился ли порядок работы или команда просто один раз разобрала старый список.
В RENTROP такая работа относится к продукту «Управление продажами под ключ»: РОП организует действия продавцов и проверяет продолжение разговора с покупателем. Директор по развитию проверяет уже работу РОПа — на каких фактах тот считает клиента сохранённым и что сделал при риске потери. Производственные решения, расходы на исправление и коммерческие условия остаются у собственника и назначенных им ответственных. Руководитель продаж не может разговором устранить дефект товара.
Для начала достаточно одной закрытой рекламации. Откройте подтверждение замены, а затем найдите ответ покупателя о дальнейшей работе. Если второго нет, отдел пока знает только половину истории.
Клиент вернулся, когда снова выбрал вас для покупки. Получение замены этого выбора не доказывает.