Представьте: клиент отказался ждать, и только теперь вам принесли всю историю сорванной сделки. Менеджер просил ускориться, искал замену, пытался перенести срок. Всё по делу. Тогда почему вы узнали о проблеме, когда помочь уже нечем?
Хочется потребовать, чтобы в следующий раз менеджер быстрее решал такие вопросы. Но он мог всё это время заниматься ровно тем, чего от него требовали: искать готовое решение, прежде чем идти к руководителю.
Я бы посмотрел на промежуток между первым известным препятствием и докладом. Возможно, продавец был занят, а время, когда ему могли помочь, уже закончилось.
До пятницы ещё далеко. До решения — уже нет
Разберём эту условную сделку подробнее. Компания продаёт программу для бизнеса. Покупатель выделил пятницу, чтобы проверить её со своими сотрудниками. В четверг утром специалист сообщил менеджеру: тестовый доступ с нужными настройками получится подготовить только на следующей неделе.
Покупателю обещана пятница. Исполнитель назвал следующую неделю. Риск уже можно показать двумя сообщениями, хотя способ исправить задержку пока неизвестен.
Допустим, у руководителя специалистов есть другой сотрудник, которому можно поручить подготовку. Но его пятничную работу распределяют в четверг до обеда. РОП может обсудить эту возможность с коллегой. Сам продавец менять чужие задачи не вправе.
Менеджер ещё раз просит первого специалиста ускориться. Ждёт ответа, объясняет важность сделки, ищет обходной вариант. Вечером сообщает РОПу: договориться не удалось, остаётся предлагать клиенту перенос. По правилу отдела с проблемой следовало прийти вместе с решением. Продавец его подготовил.
До пятницы он доложил. Другой специалист уже занят.
В этой сцене требование выполнено, а возможность помочь упущена. Для РОПа сроком было четверговое распределение работы. Если проверять только, сообщил ли менеджер до обещанной клиенту пятницы, задержку можно вообще не заметить.
Пока сотрудник ищет выход, остальные ждут, не зная об этом
Продавец вправе пробовать договориться сам. Вопрос в том, сколько времени он может на это потратить, прежде чем лишит остальных возможности участвовать. Ожидание ответа первого специалиста заняло часы, в которые РОП мог проверить второй вариант. Эти работы могли идти одновременно.
После каждого нового запроса менеджер ждёт ещё немного: вдруг получится. Внутри своей задачи это понятное действие. Но весь отдел тем самым продолжает ставить на одну попытку, о которой руководитель даже не знает.
Подготовить тест вместе со специалистом — работа продавца. Потратить всё доступное время на эту попытку, не сообщив о риске для клиентского срока, — уже выбор за людей, чья помощь могла понадобиться.
Требование принести готовый выход удобно, пока сотрудник может получить его своими действиями и располагает временем. Когда решение зависит от чужой загрузки, очереди работ или исключения для клиента, законченный доклад может появиться слишком поздно именно потому, что менеджер старательно его готовил.
Сначала докажите, что время потеряли именно здесь
Условная история помогает поставить вопрос. Объяснять ею любой срыв нельзя. Я бы попросил РОПа принести последний неожиданный перенос тестирования и восстановить события по переписке.
Нужны обещание покупателю, ответ исполнителя, сообщение менеджера руководителю и первое действие РОПа. Отдельно — сведения о варианте, который можно было проверить раньше: кто мог его согласовать и до какого момента. Фраза о том, что надо было раньше подключить начальника, сама по себе ещё ничего не доказывает.
Если специалист предупредил утром, а продавец открыл ответ вечером, сначала разбираем, как менеджер проверяет подготовку теста. Если продавец сообщил сразу, но РОП занялся вопросом после распределения работ, задержка у руководителя. Если менеджер прочитал ответ, продолжал искать выход и молчал, выясняем, чего именно он ждал перед докладом.
Чтобы связать последнее с правилом о готовом решении, нужен след самого правила: задача, сообщение руководителя, возвращённое предупреждение. Объяснение продавца проверяем по этим записям. Без них причина остаётся версией; объявлять её страхом или саботажем рано.
Может выясниться и другое: свободного специалиста не было с самого начала, а перенос покупатель не рассматривал. Тогда нельзя записать потерю заказа на позднюю новость. РОП всё равно должен знать о невыполнимом обещании, но утверждать, что раннее сообщение спасло бы продажу, оснований нет.
Следующий ответ нужен до того, как исчезнет возможность действовать
Если разбор подтвердил задержку из-за требования готового выхода, я бы поменял одно условие: известное препятствие передают сразу, работу над решением продолжают. Для этого не нужен ещё один ежедневный отчёт.
В нашей сцене менеджер уже утром может сообщить, какой тест обещан на пятницу, приложить ответ специалиста и назвать свою текущую попытку: выясняет возможность ускорить подготовку. Тут же обозначить, чего пока не знает: есть ли другой исполнитель. Это конкретная незавершённая работа, с которой РОП способен включиться.
Первый вопрос руководителя — до какого момента ещё можно изменить подготовку. Он выясняет у коллеги, когда распределяется работа второго специалиста, и договаривается вернуться с ответом раньше этого момента. Если этот срок неизвестен, его выяснение и есть первая задача.
У менеджера остаются контакт с покупателем и проверка первого варианта. У РОПа появляется разговор с руководителем специалистов. Они назначают время сверки так, чтобы после неё ещё можно было поручить подготовку другому человеку. Просто ответить до пятницы недостаточно.
К сверке нужны результаты обеих попыток. Если первый специалист не ускорится, а второй доступен, РОП согласует изменение работы с тем, кто вправе его разрешить. Если доступного исполнителя нет, продавец обсуждает с покупателем реальный перенос. Неполученный ответ нельзя считать согласием, а обещанную помощь — выполненной.
Менеджер предупредил. Сделка всё ещё у него
Возражение собственника справедливое: стоит разрешить приходить без решения, и сотрудники начнут приносить всё подряд. Начальник опять будет работать за отдел.
Здесь смешаны передача сведений и передача работы. Первую можно проверить по сообщению: какое обещание под угрозой и чем это подтверждено. Вторую — по следующему действию: кто после предупреждения продолжает заниматься клиентом. Если менеджер перестал искать вариант и ждёт готового ответа РОПа, свою работу он передал. Само раннее сообщение этого не требует.
Поэтому предупреждение не закрывает задачу продавца. На назначенной сверке РОП спрашивает, что тот выяснил, и предъявляет результат своей части. В противном случае у отдела появится быстрая пересылка проблем с прежним ожиданием внутри сделок.
Есть и граница между фактом и тревогой. Само по себе молчание покупателя до согласованного срока ещё не доказывает срыв. А ответ специалиста со сроком позже обещанного уже даёт конкретное основание действовать. Если специалист вовсе не подтвердил подготовку, менеджер сообщает именно об отсутствии подтверждения и выясняет срок; придумывать за него отказ не нужно.
Ранняя новость также не оправдывает предыдущую ошибку. Если продавец сам поздно запросил подготовку доступа, этот пропуск остаётся предметом разбора. Сначала отделу нужно успеть принять решение по текущей сделке. Затем РОП проверяет в следующем тестировании, вовремя ли отправлен запрос и получен ответ исполнителя.
Быстрый доклад может оказаться бесполезным
На ближайшую неделю я бы взял один вид обещаний: тестирование, для которого нужна подготовка другого сотрудника. РОП договаривается с продавцами, куда сообщать несовпадение сроков, и проверяет, что происходит после сообщения.
По каждому возникшему риску нужно увидеть, когда менеджер узнал о препятствии, когда включился руководитель и какую ещё доступную возможность они успели проверить. К следующему разбору должно быть понятно, что сделал каждый. Ускорение сообщений без выполненных действий — только половина изменения.
Отдельно руководитель открывает несколько ближайших тестирований, по которым никто не предупреждал о риске. Сверяет обещанную покупателю дату с подтверждённой подготовкой. Иначе в проверку попадут только сотрудники, которые уже начали сообщать, а прежнее молчание останется невидимым.
Предупреждений может стать больше. Оценивать изменение по их количеству я бы не стал: раньше часть препятствий могла просто не доходить до РОПа. Полезный признак — в новой похожей ситуации менеджер передал факт, продолжил свою работу, а руководитель успел проверить доступный вариант до того, как тот исчез.
Если за неделю такой ситуации не было, результат проверки пока неизвестен. Если была, но свободного исполнителя не нашлось, раннее предупреждение всё равно не гарантирует заказ. Здесь проверяется способность отдела вовремя подключить нужных людей. Финансовый результат зависит и от того, есть ли у бизнеса выполнимое предложение для покупателя.
Собственнику нужно видеть, что РОП успел изменить
Вместо копии каждого предупреждения владельцу нужен разбор конкретного решения: когда руководитель получил факт, какие возможности ещё были доступны и что произошло после его участия. Если РОП всегда узнаёт о проблемах с готовым объяснением, стоит проверить, какие условия для доклада он сам установил.
В RENTROP это часть продукта «Управление продажами под ключ». РОП ежедневно ведёт команду и сделки, а директор по развитию проверяет качество его работы: получил ли он важный факт вовремя, подключился ли к нужной задаче, проверил ли исполнение. Для такого разбора нужны исходные сообщения и история действий, включая требования самого РОПа к отделу.
Цены, бюджет и изменение обязательств компании остаются за собственником. Руководитель продаж не может самовольно отодвинуть чужой заказ ради своего. Его работа — вовремя подготовить выбор и согласовать его с тем, у кого есть полномочия, пока выбранное ещё можно выполнить.
Начать можно с последнего неожиданного срыва: попросить РОПа показать момент, после которого доступный ранее вариант уже нельзя было использовать. Затем посмотреть, где в этот момент находилась новость.
О проблеме нужно сообщать, пока у других ещё есть время помочь.