Анализ продаж — это разбор того, за счёт чего меняются количество покупок, выручка и доходность сделок. Чтобы найти потери, сравните сопоставимые периоды, разделите продажи по источникам и продуктам, посчитайте вклад каждого изменения и выясните причины в конкретных сделках. Итог разбора — решение: какую работу исправить сейчас, куда направить деньги и за какой результат спросить с руководителя отдела продаж.
Заявок столько же, а покупок стало заметно меньше. Первое предложение на совещании — поднять премию менеджерам: пусть активнее продают. Маркетинг свою часть выполнил, поток сохранился. У собственника есть понятное объяснение и готовая статья расходов.
Но одинаковое количество заявок ещё ничего не говорит о том, кто пришёл. Если вчера половину покупателей приводили партнёры, а сегодня большую часть обращений дала реклама, отдел получил другую задачу. Прежняя общая конверсия здесь уже не годится как единственное мерило работы продавцов.
Я считаю, прежде чем менять премию, руководитель обязан разделить влияние состава заявок и работы с ними. Иначе собственник платит команде за исправление той части недобора, которой она не распоряжается. Разберём это на числах, а затем доведём расчёт до задания на текущую неделю.
Анализ продаж: отчёты, с которых начать
Для первого разбора нужны три набора данных. Не обязательно три новых файла: достаточно нужных полей в существующем учёте.
- Продажи и деньги. Оплаченные заказы, их суммы, продукты, скидки и возвраты. Здесь видно, что изменилось: количество покупок, стоимость покупки или состав проданного.
- Обращения и их исходы. Дата заявки, источник, менеджер, состоялась ли покупка и когда. Здесь выясняется, какие обращения дали результат.
- Расходы, связанные с заказами. Себестоимость, доставка, переменная комиссия продавцу и затраты на привлечение. Этот набор нужен, когда выбирают, какие продажи стоит наращивать.
РОП собирает сведения о заявках и работе команды, суммы и расходы сверяет с тем, кто ведёт финансовый учёт. Собственнику достаточно задать вопрос разбора: например, стоит ли увеличивать рекламный бюджет при нынешнем потоке. Без вопроса аналитика легко разрастается до исследования всего бизнеса.
Сначала сделать сравнение честным
Выберите одинаковые по длительности периоды и назовите событие, которое считаете продажей. Для расчёта ниже это полностью оплаченный заказ. Частичные оплаты, возвраты и продажи разных продуктов требуют отдельных правил; смешивать их с полными покупками нельзя.
Конверсию считайте по одним и тем же обращениям: сколько заявок пришло и сколько именно из них дошло до покупки. У сравниваемых групп должен быть одинаковый срок наблюдения. Например, исход каждой заявки на тридцатый день после её прихода. Это условие расчёта, а не норматив длительности сделки.
Сезонность тоже держите отдельно. Если в одном периоде была распродажа, а в другом обычные цены, разница в конверсии включает изменение предложения. От РОПа требуется назвать такое обстоятельство рядом с расчётом, чтобы собственник не принял эффект акции за новый навык команды.
Из 32 недостающих покупок у 20 другая причина
Дальше — учебный пример, не кейс RENTROP. Все числа и действия в нём заданы для разбора. Компания продаёт одну услугу за 50 тысяч рублей, каждый заказ полностью оплачивается одним платежом, возвратов нет. Сравниваем две группы по 400 заявок, пришедших за два одинаковых периода; для каждой учитываем покупку в первые 30 дней после обращения.
В первой группе:
- Партнёры привели 200 заявок. Оплатили 60 клиентов: конверсия 30%.
- Реклама привела 200 заявок. Оплатили 20 клиентов: конверсия 10%.
- Всего 80 покупок на 4 млн рублей. Общая конверсия — 20%.
Во второй группе:
- От партнёров пришло 100 заявок. Оплатили 30 клиентов: те же 30%.
- Из рекламы пришло 300 заявок. Оплатили 18 клиентов: конверсия 6%.
- Всего 48 покупок на 2,4 млн рублей. Общая конверсия — 12%.
Недобор относительно первой группы — 32 покупки, или 1,6 млн рублей. Поток остался прежним, но две перемены наложились друг на друга: доля партнёрских заявок уменьшилась, а рекламные стали реже доходить до оплаты.
Теперь оставим новый состав потока и подставим прежнюю конверсию каждого источника:
- 100 партнёрских заявок × 30% = 30 покупок.
- 300 рекламных заявок × 10% = 30 покупок.
- Итого 60 покупок вместо прежних 80.
Даже при прежней конверсии внутри обоих источников получилось бы на 20 покупок меньше. Это 1 млн рублей разницы из-за состава потока. Остальные 12 покупок, или 600 тысяч рублей, — разница между расчётными 60 и фактическими 48, связанная со снижением конверсии рекламных заявок.
1,6 млн = 1 млн из-за состава потока + 600 тысяч из-за конверсии внутри источника. Порядок расчёта здесь задан: сначала меняем состав заявок, затем конверсию. Оба вклада вместе объясняют весь недобор.
Назначить продавцам задачу вернуть все 1,6 млн прежними действиями — значит проигнорировать первый миллион. Вернуть прежнюю долю партнёрских обращений премией продавцам нельзя. А вот участок на 600 тысяч требует отдельного разбора: что случилось с рекламными заявками внутри отдела и до попадания в него.
Эти 600 тысяч — ориентир для поиска причины. Компания не выставляла на них счета, и покупатели их не должны. Расчёт показывает разницу с прежним результатом, но сам по себе не устанавливает, кто её вызвал и сколько денег удастся получить.
Анализ продаж бизнеса: считать то, что остаётся от заказа
Теперь собственнику предстоит выбрать: вкладываться в партнёров, продолжать рекламу или сначала менять обработку обращений. Высокая конверсия одного источника ещё не делает его лучшим вложением. У него есть стоимость привлечения, предел объёма и затраты на исполнение заказов.
Дополним тот же учебный пример. Из 50 тысяч рублей цены услуги после её исполнения и переменной комиссии продавцу остаётся 20 тысяч. Расходы на привлечение и постоянные расходы компании сюда ещё не включены.
При фактических 48 покупках остаток равен 960 тысячам рублей: 48 × 20 тысяч. При расчётных 60 — 1,2 млн. Разница составляет 240 тысяч. Это сумма до расходов на исправление проблемы, не обещанная прибыль от вмешательства.
Так появляется масштаб решения. Предложение потратить 300 тысяч только ради этих 12 дополнительных покупок не покрывается их вкладом в выбранной группе. Если расходы создают пользу для будущих продаж, нужен отдельный расчёт с названным сроком. Прятать такую ставку на будущее внутри обещания вернуть нынешние 600 тысяч нельзя.
При нескольких продуктах РОП считает количество заказов и фактическую цену по каждому. Если общий средний чек снизился из-за роста доли недорогой услуги, команда не обязательно стала чаще уступать в цене. Скидку видно при сравнении одинаковых предложений, а изменение ассортимента — по долям продуктов.
Есть и другой предел у привлекательных цифр: источник способен привести несколько покупателей, зависящих от одного проекта. Это отдельная задача, разобранная в статье «На какие цифры опираться? Клиентов много, а стройка одна». В нашем расчёте она не заменяет конверсию, но влияет на решение собственника, сколько денег направлять в источник.
Что скрывается внутри участка на 600 тысяч
После расчёта РОПу нужен ответ о причине снижения с 10% до 6%. Начать с требования чаще звонить — значит снова выбрать действие до разбора.
Руководитель сопоставляет рекламные обращения двух периодов: что люди хотели купить, какие условия предлагала реклама, кто и как отвечал. Если изменился обещанный состав услуги, продавец получил новое возражение. Если условия прежние, но выросло число просроченных ответов, есть конкретная работа внутри отдела.
Допустим, в учебном разборе руководитель взял 20 обращений без покупки из второй группы и восстановил их историю:
- В восьми менеджеры отправили обещанный расчёт после согласованного срока. Даты видны в переписке.
- В семи покупатели заранее назвали более поздний срок решения, который на момент среза ещё не наступил.
- В пяти покупатели сообщили, что выбрали другого исполнителя; причина выбора не выяснена.
Восемь задержек дают основание исправлять подготовку расчётов. Семь будущих решений требуют работы в согласованные даты. По пяти отказам требуется выяснить причину. Складывать всё в одну корзину «плохо дожимают» нельзя: усиленные напоминания не сделают просроченное предложение своевременным.
Выборка из двадцати не объясняет все 600 тысяч. Это начало разбора с обнаруженной ошибкой, которую РОП уже обязан устранить. Чтобы оценить её распространённость, он считает задержки во всей группе, затем сопоставляет со старой группой. Сам собственник сотни карточек не открывает.
Где искать остановку между обращением и оплатой, подробно показано в статье «Воронка продаж: этапы, пример и где застревают деньги». Здесь у нас другой вопрос: какой участок заслуживает разбора первым и какую сумму с ним обоснованно связывать.
Поручение на эту неделю: две причины, два решения
Собственник принимает ограниченное решение: премию всей команде сейчас не менять, дополнительный рекламный бюджет не выделять до разбора. Действующие договорённости с клиентами отдел выполняет. Работу РОПа можно задать готовым текстом:
К среде, 16:00, разложи недобор по составу заявок и конверсии внутри источников. По рекламным обращениям покажи число просроченных расчётов в обеих группах и место задержки: менеджер, подготовка предложения или согласование условий. С руководителем маркетинга установи, почему партнёрских обращений стало меньше. Принеси одно предложение по распределению бюджета с расчётом расходов и ожидаемого вклада заказов. Неизвестные причины укажи отдельно.
Продолжение поручения относится к исполнению:
К пятнице, 16:00, по восьми найденным задержкам покажи отправленные предложения либо согласованные с покупателем изменения. По всем новым расчётам со сроком до пятницы включительно покажи: сколько обещано, сколько отправлено вовремя, где срок нарушен и что ты сделал. Если подготовка предложения упирается в другого руководителя, вынеси мне конкретный спор о ресурсе и сроке.
На приёмке собственник смотрит на три вещи: сходится ли арифметика недобора, установлено ли место задержки, соблюдаются ли обещания по новым обращениям. Число оплат за эти несколько дней не подменяет выполнение поручения: в примере исход сравнивают на тридцатый день.
Плохой результат здесь тоже определён. Если новые расчёты по-прежнему уходят после согласованных сроков, а РОП лишь повторил напоминание команде, способ работы не изменился. Если сроки соблюдены, начинается наблюдение за покупками этой группы. Так руководитель отвечает за своё действие, а собственник решает, стоит ли оплачивать его продолжение.
Когда источник потерь приходится собирать вручную
Если связь между источником, менеджером и деньгами каждый раз восстанавливают из разных выгрузок, регулярный разбор становится отдельной нагрузкой. Для этой задачи у RENTROP есть AI ROP — аналитика отдела продаж: показатели, воронка, менеджеры и деньги по источникам.
Когда отклонение уже найдено, требуется другая подробность: что произошло в конкретной продаже. Этому посвящён разбор сделок, звонков и переписок со следующим шагом в AI ROP. Выбрать действие и добиться его выполнения предстоит руководителю.
У предложения поднять премию теперь простой критерий: руководитель способен назвать, какое действие продавца она изменит и какую часть недобора это затронет. Без такого ответа новая премия — расход с известной суммой и неизвестным предметом.