Клиентов стало больше, а на какие цифры опираться — непонятно. Представьте поставщика крепежа: менеджеры привели новых покупателей, каждый обсуждает свой заказ на следующий месяц. Потом приходит сообщение о приостановке стройки. Фасадная компания откладывает закупку. Следом — подрядчик по вентиляции. За ним — подрядчик по кровле.
Это условная ситуация для разбора. Компании разные, переговоры отдельные, материалы нужны каждому свои. Но покупать их собирались для одного объекта, работы на котором отложили.
Собственник просит найти больше клиентов, чтобы впредь не зависеть от одного. Только по отчёту клиентов уже стало больше. Я бы сначала выяснил, что именно отдел посчитал расширением базы и какие заказы могут остановиться по одной причине.
Менеджеры привели настоящих покупателей. Зависимость осталась прежней
Продавец познакомился с подрядчиком, поставил ему нужный материал, получил рекомендацию и вышел на соседнюю бригаду. У компании появились новые договорённости и деньги. Этот способ поиска имеет смысл продолжать, пока заказы выгодны и выполнимы.
Но на вопрос собственника о зависимости он пока не ответил. В отчёте каждый новый покупатель добавляет отдельную строку. У стройки при этом остаются общий срок запуска работ и решение о том, продолжать ли проект. Если будущие закупки ждут этого решения, новые строки не дают отделу столько самостоятельных источников заказов, сколько кажется по списку.
Посмотрите на обещанные покупки. Менеджер одного подрядчика ждёт начала монтажа. Другой — допуска на объект. Третий — утверждения следующего этапа. Названия событий разные. РОПу нужно проверить, могут ли они состояться независимо или все ждут возобновления одной стройки.
Покупателей считают по компаниям. Зависимость проверяют по событию, которое может остановить их заказы вместе.
Общий адрес ещё не доказывает, что все покупки связаны
Здесь легко впасть в другую крайность: собрать всех, кто везёт товар на один адрес, и объявить их одним покупателем. Тогда отдел потеряет различия, ради которых вообще ведёт сделки отдельно.
Подрядчик может закупать крепёж сразу для нескольких объектов. Часть обсуждаемой партии нужна для приостановленной стройки, часть — для ремонта в другом месте. Или в уже работающем здании арендатор сам оплачивает переделку помещения, которая не зависит от соседнего проекта.
Поэтому я бы открыл заявки, состав поставки и переписку о сроках. Куда пойдёт именно этот материал? Что должно произойти перед заказом? Какую часть покупатель отложит при остановке работ? Если из документов этого не видно, менеджер уточняет у своего контакта условия ближайшей закупки. Ему не нужно добывать всю историю отношений подрядчика с заказчиком.
Ответы могут дать разную картину:
- Вся обсуждаемая поставка нужна для одного ещё не начатого этапа — отмечаем общую зависимость с другими заказами этого этапа.
- В заявке материалы для разных объектов — разделяем соответствующие позиции, не приписываем весь заказ одной стройке.
- Покупатель берёт товар в свой запас и подтверждает, что закупка сохранится независимо от конкретных работ, — оставляем её отдельно.
- Назначение и условие покупки неизвестны — так и записываем. Отсутствие сведений пока не даёт оснований считать заказ независимым.
Слова менеджера о надёжном клиенте здесь мало помогают. Нужен ответ про эту закупку. Надёжный подрядчик тоже может отложить материал, который ему пока негде использовать.
План на новых клиентов может привести отдел на ту же стройку
Самое понятное решение — поднять план по привлечению. Только продавец, который уже нашёл вход на объект, пойдёт по знакомым связям. Он получит контакты других подрядчиков и добросовестно выполнит новое задание. Покупателей станет ещё больше, а зависимость от того же проекта сохранится.
Запретить такие продажи было бы странно. Отдел нашёл работающий способ привлекать клиентов. Вопрос в том, какую задачу ему ставят дальше: получить больше заказов на этой стройке или найти покупки, которые продолжатся при её остановке. За одинаковым требованием увеличить базу скрываются разные задания.
Во втором случае РОП должен дать менеджеру время на другие объекты или на другие закупки уже знакомого подрядчика. И проверить, что там есть собственная потребность: определённый материал, место применения и условие заказа. Обещание покупателя когда-нибудь позвать на следующий объект пока ничего в плане не меняет.
Даже ограничение на долю крупнейшего клиента может успокоить зря. По каждому отдельному подрядчику доля окажется небольшой. Общая причина возможной остановки при этом пройдёт между строками отчёта.
Приостановка стройки должна менять работу со всеми связанными заказами
Предположим, один менеджер уже получил сообщение о переносе работ. Его коллеги продолжают вести закупки остальных подрядчиков по старым срокам. В каждой карточке есть следующий звонок, продавцы ничего не забыли. Но новое обстоятельство пока изменило только ту сделку, куда пришло сообщение.
Здесь начинается работа РОПа. Он находит обсуждаемые заказы для того же проекта и ставит менеджерам конкретную задачу: проверить, затронул ли перенос их поставку. Покупатель мог успеть заказать материал заранее, перенести его на другой объект или подтвердить закупку в прежний срок. Одного сообщения недостаточно, чтобы убрать из плана всё подряд.
К следующему разбору у каждого затронутого заказа должно появиться основание: срок подтвердили, срок изменили, объём сократили или ответа ещё нет. В последнем случае остаются исполнитель и дата следующей проверки. Подтверждённые заказы отдел ведёт по принятым договорённостям; разговор о возможной паузе сам по себе их не отменяет.
Собственнику РОП показывает общую сумму обсуждаемых поставок, зависящих от события, и отдельно — что по ним уже выяснили. Складывать в неё всю выручку этих покупателей за прошлый год бессмысленно: она описывает выполненную работу, а сейчас решается судьба будущих заказов.
За неделю проверьте связь между заказами, а не рост базы
Начать можно с одного проекта, который заметен в ближайшем плане продаж. РОП собирает обсуждаемые поставки на него, сверяет назначение материалов и условия закупки. У спорных позиций появляется пометка о неизвестном и задача менеджеру. Перестраивать для этого всю CRM не требуется.
На следующем недельном разборе вернитесь к тому же списку. Какие закупки действительно ждут общего события? Какие лишь случайно оказались по одному адресу? По каким ответ так и не получили? Отдельно посмотрите, попали ли новые обращения с этой стройки в общую картину или снова стали независимыми строками только потому, что пришли от новых компаний.
Проверять работу удобнее на уже случившемся переносе. РОП поднимает первое сообщение о нём и смотрит, когда отдел вернулся к остальным связанным заказам. Если общей паузы ещё не было, можно разобрать её как условный сценарий. Он покажет, способен ли отдел найти зависимые покупки; скорость реакции на реальное событие пока останется непроверенной.
У пробы есть и обратная проверка: не задержали ли нормальный заказ, пока искали все связи покупателя. Клиент должен получить обещанный ответ в срок. Если для уточнения будущего плана отдел перестал выставлять согласованные счета, РОП добавил препятствие там, где хотел убрать неизвестность.
Через неделю может выясниться, что заметной общей зависимости вообще нет. Тогда не нужно продолжать расследование ради красивой схемы. Если зависимость подтвердится, это ещё не повод обещать быстро заменить заказы с других объектов. Сначала РОП должен показать, откуда могут прийти такие покупки и какая работа по ним уже идёт.
Собственник решает, какую зависимость готов принять
Крупный проект может быть сознательным выбором компании. Отказываться от хороших заказов ради более ровного списка покупателей никто не обязан. Собственник определяет, насколько готов опираться на этот проект и сколько времени и денег выделить на поиск других продаж.
РОП отвечает за то, чтобы решение принималось по действительным связям между заказами. В ежедневной работе он проверяет назначение новых заявок, возвращается к неизвестным условиям и меняет задания команде, когда общее событие затронуло несколько покупателей.
В RENTROP эта работа входит в «Управление продажами под ключ». Директор по развитию проверяет решения РОПа: на каком основании связанные закупки назвали независимыми, что руководитель сделал после первого сообщения о переносе и что выяснили менеджеры к назначенному сроку. Выбор проектов и допустимого для бизнеса риска остаётся у собственника.
Начните с ближайшего плана: пусть РОП покажет, какие обсуждаемые заказы остановятся вместе, если один выбранный проект перенесут.
Покупателей может стать больше, а зависимость от стройки уменьшается только с заказами, которые состоятся и без неё.