Выстраивать отдел продаж для поиска новых клиентов стоит с отдельного учёта привлечения: кто первым вышел на покупателя, что предложил и чем закончился контакт. Затем удачный способ одного продавца нужно передать другому и увидеть, что тот сумел повторить. Общая выручка отдела этих ответов не даёт. Ниже — проверка за 15 минут, которая покажет, с какого действия начать у себя.
Был у нас клиент — производитель потребительских товаров. После роста бизнес стал расти неровно, хотя мощности позволяли выпускать существенно больше. В продажах оставались сотрудники, с которыми собственник начинал дело. Тёплых покупателей они обрабатывали, поиск новых шёл слабее. На встрече с нашим РОПом и директором по развитию собственник прямо сказал, что не умеет ставить планы, задачи и контроль для этой работы.
При этом один менеджер попробовал холодные звонки. По наблюдению собственника, в его сегменте они оказались эффективнее личных посещений: «Тёплых мы умеем обработать. Холодный звонок неожиданно оказался эффективнее посещения».
В этой истории уже было за что зацепиться. Команда нашла способ выйти к новым покупателям. Но между удачной попыткой сотрудника и регулярным поиском всем отделом оставалась работа, которую новые товары и свободное производство за продавцов не сделают.
Я считаю ошибкой в такой ситуации сразу требовать больше звонков от всех. Сначала надо понять, что именно получилось у одного и способен ли руководитель поставить такую же задачу другому. Иначе компания увеличит количество попыток, не разобравшись в причине первых удач.
Первые 4 минуты: откуда взялись новые покупатели
Откройте отчёт о первых заказах за последний завершённый месяц. Если руководитель не ведёт такой отчёт, попросите назвать число новых покупателей и разделить их по происхождению. Собственнику достаточно сводных чисел; восстанавливать историю каждого контакта должен отдел.
Заполните строку своими данными:
Первые покупатели: ___ = пришли сами или по рекомендации ___ + найдены сотрудниками до обращения ___ + источник не установлен ___.
Каждого покупателя считайте один раз. Повторный заказ старого клиента сюда не входит. Если человек оставил заявку, а менеджер ему перезвонил, это обработанное обращение. В активный поиск попадает покупатель, к которому продавец первым обратился до появления заявки. Спорное происхождение оставьте в последней группе: иначе отдел присвоит поиску всё, где сотрудник разговаривал с клиентом.
Теперь рядом с числом найденных покупателей запишите фамилии тех, кто их привёл. Если основная часть пришла сама, отдел умеет обслуживать возникший спрос, а собственник ждёт от него ещё и создания новых контактов. Если все найденные покупатели у одного сотрудника, следующая задача — разобраться в его способе работы.
Пустая строка тоже даёт решение: сначала наладить учёт источника. Требование увеличить продажи по общей сумме эту неизвестность сохранит.
Следующие 5 минут: что означает «звонки работают»
Попросите руководителя объяснить удачный способ так, чтобы другой менеджер смог начать без догадок. Достаточно трёх ответов:
- Каких покупателей выбираем до первого обращения и по каким признакам отсеиваем неподходящих?
- Что предлагаем при первом контакте и какого ответа ждём?
- Какое согласованное с покупателем продолжение считаем результатом разговора?
Отправленный без просьбы каталог и запрос покупателя на условия поставки — разные события. В первом действовал только продавец. Во втором появился интерес со стороны клиента, с которым уже есть предмет дальнейшего разговора. Руководитель должен назвать этот предмет, иначе под словом «результат» останется число набранных номеров.
Отдельно спросите, что сравнивали, когда назвали звонки эффективнее посещений. Первые заказы, согласованные продолжения разговора или просто число контактов? Сравнение имеет смысл на покупателях одного типа и с одинаковым временем на ответ. Время на дорогу тоже относится к расходам поиска.
Наблюдение собственника из истории — повод разобраться в звонках. Объявлять их лучшим способом для любого производства оснований нет. Если отдел не может объяснить, кому и с чем звонил, передавать остальным пока нечего.
Последние 6 минут: выбрать действие по своему ответу
Откройте ближайшие задачи по привлечению. Найдите ту, в которой удачный способ поручен ещё одному менеджеру: указаны покупатели, предложение, ожидаемое продолжение и дата, когда руководитель разберёт ответы. Задача «заняться холодными» этих условий не задаёт.
Сверьтесь с таблицей. Она помогает выбрать ближайшее решение без перестройки всего отдела.
| Что обнаружили | Чего не хватает | Что запускать первым |
|---|---|---|
| Новых покупателей считают вместе с повторными заказами | Видимого результата привлечения | Разделить первые покупки и заказы действующей базы |
| Новые покупатели видны, их источник неизвестен | Связи между поиском и покупкой | Добавить источник первого контакта в учёт |
| Удачный способ описывает только сам продавец | Задачи, которую сможет выполнить коллега | Руководителю разобрать отбор покупателей, предложение и ответы |
| Способ понятен, другой сотрудник его не пробовал | Опыта передачи | Дать ограниченную попытку второму менеджеру |
| Второй сотрудник действует так же, покупатели отвечают отказом | Основания продолжать прежнее предложение | Разобрать причины отказов и изменить предложение или выбор покупателей |
Ограниченная попытка означает заранее согласованные часы работы и дату решения. Возьмите их из своего расписания и обычного срока ответа покупателей. Сразу договоритесь, кто принимает входящие в это время: действующие продажи продолжаются.
К назначенной дате руководитель должен разделить два исхода. Менеджер не сумел выбрать подходящих покупателей или объяснить предложение — нужна помощь с выполнением. Он сделал это самостоятельно, но покупатели отказались — разбираем их ответы. Одинаковое распоряжение «звонить больше» скроет разницу.
Если коллега самостоятельно договорился о продолжении, способ удалось передать до этого этапа. Следом руководитель назначает работу по этим договорённостям. Первые заказы и затраты на их получение покажут, стоит ли расширять поиск.
Так построение системы продаж получает конкретное содержание: кто ищет покупателей, как ставится задача и кто меняет действия по результату. В RENTROP этим занимаемся в рамках продукта «Управление продажами под ключ»; на бесплатном экспресс-разборе можно начать именно с разрыва между обработкой входящих и поиском новых клиентов.
Меня в истории производителя зацепило, что начало решения уже находилось внутри команды. Отказываться от людей, которые умеют работать с тёплыми покупателями, рано. Но и рассчитывать на них как на готовый отдел привлечения — значит поручить рост навыку, которым компания ещё не научилась распоряжаться.