В одном направлении образовательной компании заявок не хватало даже для отдельного продавца. В другом накопилась большая база людей для следующего предложения. Если смотреть только на желание увеличить продажи, решение напрашивается одинаковое: нанять менеджеров. Если посмотреть, чем их загрузить, одинакового решения уже нет.
Это наш клиент. На встрече с нашим РОПом и директором по развитию собственник объяснил разницу так: «Там нет трафика, который менеджер мог бы сидеть и обрабатывать. А здесь у нас избыток».
Направление с базой успешно сопровождало действующих клиентов. Компания собиралась сначала проверить эту базу, затем поставить на обработку одного-двух менеджеров. Опыта найма и управления именно отделом продаж у команды ещё не было. Чем закончилась работа с базой, в записи встречи не сказано.
Здесь легко поторопиться с вакансией. Большой список контактов выглядит как работа надолго, а пустая очередь заявок — как работа для сильного продавца, который всё добудет сам. Но это разные задания человеку и разные расходы для компании. За 15 минут можно отделить их до найма. Точную численность такой разбор не даст; он покажет, на чём её вообще считать.
Первые четыре минуты: откуда возьмётся работа
Откройте сводку обращений по направлениям и список клиентов, которым собираетесь делать следующее предложение. Подойдут готовый отчёт CRM или рабочая таблица. Не начинайте с общей выручки: она не показывает, сколько новых разговоров предстоит продавцу.
Для каждого направления задайте отвечающему за него человеку два вопроса: какие контакты попадут менеджеру в первый рабочий день и откуда придут следующие, когда этот список закончится? Просите показать источник. «У нас большая база» отвечает только на первый вопрос. «Будем давать рекламу» описывает намерение, на него ещё нельзя рассчитывать при загрузке человека.
Посчитайте у себя отдельно новые обращения за последний полный месяц и контакты из накопленной базы, подходящие под конкретное предложение. Сравните входящие с предыдущим месяцем, чтобы разовый всплеск не принять за обычный объём. Эти числа не нужно складывать: одно описывает поступление работы за период, другое — запас, который уже есть.
Если готовой сводки нет, остановите расчёт численности. Назначьте ответственного за сбор двух списков и дату, когда он их покажет. Не заполняйте отсутствие сведений оценкой «одному точно хватит». Это уже полезный итог короткой проверки: вы нашли, каких данных не хватает для расходов на найм.
Следующие пять минут: что останется после первых звонков
В базе для следующего предложения есть два разных вопроса: скольким людям оно подходит и сколько времени займёт работа с ними. Первый требует сведений о клиентах. Второй — наблюдения за работой продавца. Число строк не отвечает ни на один.
Спросите руководителя направления, по какому признаку он отобрал людей для предложения. Если ответ — «все когда-то у нас покупали», объём ещё предстоит уточнить. Нужен признак, связанный с потребностью: кому подходит продолжение обучения, какую задачу оно решает, на основании чего это известно. Владелец смотрит логику отбора; читать каждую карточку ему незачем.
Затем выясните, что подразумевается под обработкой. Один звонок? Разговор, отправка условий и возвращение в согласованный срок? У повторных действий есть своя нагрузка. Ускорить первый обзвон вторым продавцом легко; после этого оба получат обещанные повторные разговоры. Их время должно быть учтено заранее.
Расчёт для своей компании такой: количество подходящих контактов умножьте на среднее суммарное время работы с одним контактом до определённого исхода. Включите попытки связаться, разговоры, подготовку предложения и запись договорённостей. Полученные часы разделите на часы в неделю, которые сотрудник действительно сможет выделять на эту базу после остальных обязанностей. Узнаете, на сколько недель хватит имеющегося объёма.
Среднее время берите из уже выполненной похожей работы. Если её не было, сначала поручите ограниченный участок базы назначенному исполнителю и замерьте затраты. Не выводите постоянный штат из предположения, сколько звонков делает «нормальный менеджер».
И ещё один вопрос: после первого прохода появятся новые подходящие контакты или останутся только договорённости о возвращении? Во втором случае нагрузка будет меняться по мере обработки. Обещать человеку постоянную занятость на основании стартового списка преждевременно.
Последние шесть минут: какое решение принять сейчас
Сопоставьте ответы по каждому направлению отдельно. Вот шпаргалка для решения о людях; её можно открыть прямо в разговоре с руководителем.
| Что удалось показать | Что это означает | Что решать сейчас |
|---|---|---|
| Обращений мало, подходящей базы нет | Продавцу нечего регулярно обрабатывать | Определить способ получения спроса и ответственного за него до найма на входящие заявки |
| Контактов много, состав и затраты времени неизвестны | Размер списка ещё не обосновывает штат | Выделить исполнителя на ограниченный участок и получить замер нагрузки |
| Объём базы известен, пополнения нет | Есть работа с конечным запасом контактов | Спланировать обработку и дальнейшую загрузку человека |
| Работа поступает регулярно, нынешние сотрудники не успевают | Есть основание считать дополнительную занятость | Сопоставить часы нужной работы со свободными часами команды |
«Так пусть продавец сам ищет клиентов». Да, если именно это вы собираетесь ему поручить. Тогда в задании появятся поиск подходящих покупателей, первые обращения, развитие контактов. Оценивать такого человека по скорости обработки входящих заявок бессмысленно: этих заявок вы ему не дали. И время на поиск придётся оплачивать до появления сделки.
У компании из истории было ещё одно ограничение: команда умела сопровождать клиентов, но опыта управления продавцами не имела. Перед набором людей надо назвать того, кто распределит работу и разберёт первые результаты. Иначе вместе с вакансией собственник незаметно принимает на себя новую ежедневную обязанность.
В RENTROP управление продажами под ключ включает ежедневную работу с продавцами и клиентской базой. Достаточность спроса разбираем отдельно: руководство отделом не создаёт отсутствующие обращения.
Возражение «сначала найдём хорошего человека, потом придумаем загрузку» переносит неопределённость в зарплатные расходы. Хороший продавец заслуживает задания, которое существует до его выхода. В этой истории основания для такого задания различались уже между соседними направлениями одной компании.