«Базы нету, честно. В голове есть», — ответил на первой встрече собственник ветеринарной компании. Много лет покупателей приводили известность и рекомендации: люди сами приходили, звонили знакомым сотрудникам. Но когда разговор дошёл до клиентской базы, оказалось, что общего списка с историей общения нет. Вспомнить знакомого покупателя было кому. Открыть список тех, с кем давно не связывались, было негде.
Вот здесь и возникает дорогая путаница. Компания видит покупателей, которые о себе напомнили. На них и строится впечатление о всей базе. А человек, который перестал приходить, больше не попадает в поле зрения. Для этого ему даже не нужно поссориться с сотрудником или объявить об уходе. Достаточно ничего не сделать.
Из этой истории нельзя вывести размер потерь. Собственник не описал работу по каждому покупателю, и неизвестно, сколько обращений было пропущено. Зато понятно, чего компании не хватало для решения: способа заметить отсутствие контакта, пока покупатель сам не позвонил.
Знакомые покупатели показывают только часть картины
Личные отношения здесь работали. Их не надо ломать ради порядка в учёте. Покупатель знает сотрудника, сотрудник помнит предыдущие разговоры — продолжать общение удобно обоим. Собственник тоже получает веское подтверждение, что компания нужна: люди возвращаются без нового знакомства и долгого объяснения, кому доверить свой вопрос.
Но у такой картины есть перекос. Чем чаще человек приходит, тем лучше его помнят. Чем дольше молчит, тем реже о нём вспоминают. Получается, внимание достаётся прежде всего тем, кто уже вернулся. Сотрудник способен хорошо обслуживать знакомых и одновременно не замечать, кого давно нет. Обвинение в плохой памяти этот перекос не исправит.
Здесь различаются два вопроса: кто покупает у нас снова и о ком нам самим пора вспомнить. Первый закрывает входящий поток. Для второго нужна история, по которой видно основание продолжить разговор. Без неё собственник не отличит покупателей с завершённой потребностью от тех, кому компания так и не ответила на оставшийся вопрос.
Поэтому требование активнее работать с базой преждевременно. Каждый сотрудник поймёт его через людей, которых помнит прямо сейчас. Компания ещё раз обратится к наиболее заметным покупателям, а неизвестная часть списка так и останется неизвестной.
Телефон не объясняет, зачем звонить
Собрать номера в одном месте — необходимое начало. Но сам номер ничего не говорит о положении покупателя. Даже дата последней покупки не даёт универсального срока для следующего обращения: ветеринарные товары и услуги нужны по разным поводам. Назначать всем одинаковую паузу только потому, что так удобнее сортировать таблицу, — значит подменять потребность календарём отдела.
Для начала руководителю нужна такая запись о покупателе, по которой можно решить, продолжать ли общение. Вот готовая схема разбора сведений. Она пригодится и для таблицы, и для системы учёта клиентов — CRM.
| Что известно | Какое решение это даёт | Чего ещё не хватает |
|---|---|---|
| Есть контакт и последняя покупка | Найти историю обращения | Что обсуждали и остался ли вопрос |
| Сохранилась просьба покупателя вернуться к разговору | Запланировать обращение по договорённости | Срок, способ связи и ответственный |
| Покупатель перестал обращаться, причина неизвестна | Сначала восстановить факты внутри компании | Основание считать паузу необычной |
| Покупатель отказался от дальнейшего общения | Исключить повторные предложения | Ничего для очередного звонка |
Особенно важна третья строка. Она запрещает объявлять потерянным каждого, кого давно не видели. Если компания не знает обычного ритма покупок и не сохранила договорённостей, давность говорит только о давности. Это повод разобраться с историей, а не готовое задание продавцу предлагать что угодно.
Когда сведений нет, в записи так и должно стоять: причина паузы неизвестна. Выдуманная причина удобнее для отчёта, но опаснее для следующего разговора. Другой сотрудник примет её за факт и начнёт общение с неверного предположения.
Начните с того, что компания обещает сейчас
Попытка сразу восстановить все годы работы легко съест время, которое нужно на текущих покупателей. Первое решение собственника — выделить руководителю время сотрудников на общий учёт и ограничить объём восстановления. Иначе новая обязанность будет конкурировать с входящими обращениями, а при занятости команда снова выберет тех, кто уже позвонил.
Порядок такой: новые договорённости сразу попадают в общую запись; прежнюю историю восстанавливают сначала там, где сохранился незакрытый вопрос или обещание связаться. Знакомый сотрудник помогает уточнить сведения и продолжает общение с покупателем. Передавать всех другому человеку ради красивой схемы незачем. Передать нужно возможность понять, что уже обещано, и подхватить это обещание при необходимости.
Руководитель ведёт отдельный список обращений, у которых подошёл согласованный срок. В нём остаются и выполненные действия, и просроченные. Запись с назначенной датой нельзя считать законченной работой: после разговора должны появиться ответ покупателя и решение о продолжении. Если связаться не удалось, это отдельный исход, который не равен отказу.
Для собственника первый полезный результат появится ещё до роста продаж. Руководитель сможет показать, какое обещанное обращение наступило по сроку, кто его выполнил и что ответил покупатель. Чтобы получить этот ответ, ему не придётся сначала собирать сотрудников и просить каждого вспомнить своих знакомых. Именно так видно, что сведения начали работать за пределами человеческой памяти.
В RENTROP управление продажами под ключ включает регулярную работу с клиентской базой. Смысл этой работы — доводить сохранённые договорённости до действий сотрудников, чтобы покупателю не приходилось самому напоминать компании об обещанном.
У собственника на той встрече хватило точности сказать, что базы нет. Постоянные покупатели от этого признания никуда не исчезли. Зато появилась задача, которую можно решать: сохранить хорошее знакомство и перестать рассчитывать, что каждый нужный разговор покупатель начнёт сам.