Сопоставьте деньги, действия в сделках и самостоятельность продавцов, предварительно разделив новых и постоянных клиентов. Такая оценка менеджеров по продажам показывает, кому достаточно обучения, кому нужна другая задача и где пора готовить замену. Сравнение имеет смысл при похожих обращениях, сроках работы и доступной помощи руководителя.
Когда решается, кому отдать крупные заявки, повысить зарплату или искать замену, выручка кажется самым честным аргументом. Деньги пришли — значит, человек умеет продавать. Но в личном результате сотрудника уже смешаны его работа, доставшаяся база и участие других людей. Какую часть вы собираетесь получить от нового менеджера, если решите заменить нынешнего?
Начните с устройства своего рейтинга. Разделяет ли он самостоятельно найденных покупателей и готовые заказы постоянных клиентов? Видно ли, кто провёл переговоры, после которых покупатель согласился? Если этих сведений нет, фамилия напротив суммы обозначает ответственного за клиента. Авторство всей продажи из неё не следует.
Оценка работы менеджера
Оценка работы менеджера должна соединять результат с наблюдаемыми действиями: сколько денег принесли его сделки, как он вёл покупателей и какую часть работы выполнил сам. По этим сведениям руководитель выбирает изменение для конкретного сотрудника; общий балл не заменяет такого решения.
Сначала назовите порученную человеку работу. Продавец, который ищет новых покупателей, и сотрудник, который принимает повторные заказы, отвечают за разные участки. У первого оценивают появление новых платящих клиентов. У второго — сохранение заказов закреплённой базы и развитие закупок там, где для этого есть потребность. Универсальный рейтинг смешает эти задачи ещё до первого расчёта.
Для действующей команды используйте такую карту. Цифры и примеры к ней собирает руководитель отдела продаж — РОП; собственник получает вывод и основание для решения.
| Что оцениваем | Какие сведения нужны | Что это меняет в решении |
|---|---|---|
| Денежный результат | Оплаты и возвраты по закреплённым сделкам; отдельно крупные разовые поступления | Видно, на каких продажах держится сумма сотрудника |
| Конверсия | Число покупателей и обращений одной группы, которым дали одинаковое время на покупку | Можно искать различия в работе с похожим спросом |
| Условия продажи | Скидки, отсрочки и согласованные исключения | Видно, какой ценой получен результат и кто разрешил уступки |
| Работа с потребностью | Из разговора понятно, что покупатель выбирает, по каким условиям и что мешает решению | Можно назвать конкретный навык для развития |
| Исполнение договорённостей | Обещанный клиенту шаг, срок и фактическое действие | Различаются ошибка в переговорах и невыполненное обещание |
| Самостоятельность | Что решил продавец и что за него сделал руководитель | Понятно, какой участок сотруднику доверять без постоянной помощи |
| Реакция на обучение | Одна разобранная ошибка и действия в следующих похожих сделках | Есть основание продолжать обучение либо менять решение по человеку |
Количество звонков пригодится для выяснения причины: хватало ли попыток связаться с покупателями. Само по себе оно не определяет место сотрудника в этой карте. Хорошо заполненная CRM тоже даёт сведения для оценки, но не компенсирует обещание клиенту, которое никто не выполнил.
Не сворачивайте всю карту в среднее арифметическое. Высокая выручка не отменяет продажу на условиях, которые компания не разрешала. А аккуратность в учёте не закрывает отсутствие покупателей. Такие расхождения требуют отдельных решений, даже если итоговая оценка выглядит прилично.
Сначала сделайте продавцов сопоставимыми
Сравнивать сотрудников нужно внутри одинаковых задач: новые обращения с новыми, повторные заказы с повторными, один продукт с тем же продуктом. Затем учитываются источник спроса, срок с момента обращения и объём переданной работы.
Возьмите один завершившийся период поступления заявок. Для каждого продавца сохраните число полученных обращений, число покупок и сумму оплат именно по этой группе на общую дату. Если клиенты покупают несколько месяцев, вчерашние заявки для вывода о способности продавать не подходят. Сначала сравнивают продвижение одинаково зрелых сделок, денежный итог снимают после принятого в компании срока наблюдения.
Например, на похожем входящем потоке первый менеджер получил 40 обращений и 12 покупателей, второй — 90 обращений и 18 покупателей. Конверсия первого: 12 / 40 × 100% = 30%. Второго: 18 / 90 × 100% = 20%. При одинаковой оплате 100 тысяч рублей за покупку суммы составят 1,2 и 1,8 млн рублей.
По деньгам второй впереди. По доле покупателей из полученного потока — первый. Расчёт не выбирает победителя: он даёт точный вопрос, почему при большем числе обращений доля покупок ниже. Это различие требует разбора загрузки и действий. Автоматически передать второму ещё больше заявок на основании выручки — значит усилить нагрузку до выяснения причины.
Повторите расчёт на своих данных: разделите покупателей на обращения каждого продавца, затем сопоставьте результат с числом одновременно активных сделок. Если в группе у одного продавца в основном повторные заказы, сначала выделите их отдельно. Иначе арифметика будет точной, а вывод о человеке — произвольным.
Обращения, которые продавец признал неподходящими, сохраняйте в исходном числе и показывайте отдельной строкой с причинами. Иначе сотрудник сможет улучшать конверсию, убирая трудные заявки из расчёта. Конверсию только по подходящим обращениям считайте дополнительно, когда для всей команды действуют одни признаки отбора.
Маленькая выборка требует особой аккуратности. Одна покупка из пяти — 20%, две из пяти — 40%. Разница вдвое возникла из одного решения клиента. Для кадрового вывода нужны повторение результата на следующих сопоставимых группах и факты работы; универсального достаточного количества заявок для всех отделов нет.
Чья работа записана на продавца
Самостоятельность видна по решениям внутри сделки: кто выяснил условия покупки, предложил способ продолжить переговоры и довёл договорённость до исполнения. Согласование исключения с руководителем само по себе не означает слабость продавца.
Если менеджер собрал условия клиента, рассчитал варианты и принёс предложение в пределах своих обязанностей, он выполнил работу. Когда он переслал сообщение покупателя, после чего РОП сам выяснял потребность, выбирал предложение и договаривался о следующем разговоре, в результате есть значительный вклад руководителя. Эти способы помощи нужно различать.
Не вычитайте из выручки произвольный процент «за участие РОПа». Деньги остаются деньгами компании. Рядом с итогом достаточно записать, на каком шаге подключался руководитель и что именно делал. Тогда видно, какой навык сотрудника надо развивать и сколько внимания потребует дополнительная нагрузка.
Для первого разбора РОП может взять по каждому менеджеру две оплаченные сделки, две потерянные и одну незавершённую. Это стартовый просмотр разных исходов, без претензии измерить весь отдел пятью карточками. На каждом спорном шаге нужны исходное сообщение клиента, действие менеджера и последующее событие. Если обнаружена повторяющаяся ошибка, руководитель расширяет разбор на другие сделки с таким же затруднением.
Присутствие собственника в переговорах тоже следует учитывать. Если сотрудники обходят РОПа и получают решение напрямую у владельца, оценка самостоятельности будет зависеть от того, кому владелец помогал чаще. Путь трудного вопроса разобран отдельно: к кому пойдут с трудной сделкой после назначения РОПа.
Как провести оценку и принять решение по сотруднику?
Проведите оценку в четыре этапа: согласуйте задачу и критерии, соберите сопоставимые сведения, обсудите расхождения с менеджером, затем назначьте действие со сроком и признаком результата. Собственнику нужен итог по каждому сотруднику, а подготовку и разговоры ведёт РОП.
До разговора: подготовьте основания
На первой оценке зафиксируйте правила до расчёта. Укажите роль продавца, период, группы клиентов, источники денег и сделок, допустимые коммерческие условия. Уже объявленные правила оплаты оставьте действовать: диагностическая таблица не должна задним числом менять заработанную премию.
В итоговой записи по человеку нужны шесть полей: порученная работа, результат, условия получения клиентов, конкретное затруднение, оказанная помощь, предлагаемое решение. Ссылки на сделки и фрагменты разговоров остаются приложением для РОПа. Такой объём позволяет собственнику принять решение без самостоятельного прослушивания всех звонков.
Оставьте менеджеру возможность исправить фактическую ошибку. Заказ передали ему перед оплатой? Нужного товара не было? Скидку согласовал руководитель? Эти сведения меняют вывод. Согласие сотрудника с оценкой не обязательно, но подтверждённое обстоятельство нельзя отбросить только потому, что оно мешает удобному объяснению.
После разговора: выберите одно изменение
Формулировка «подтянуть продажи» не задаёт работы. Если покупатели уходят после обсуждения цены, установите, что происходит: продавец не выясняет предмет сравнения, обещает недоступную скидку или не возвращается с согласованным ответом. У каждого из этих действий свой способ исправления.
| Что установлено | Решение | По чему судить о результате |
|---|---|---|
| Продавец теряет покупателей на одном повторяющемся вопросе | Разобрать этот шаг и отработать ответ на материале его сделок | В новых разговорах выполняет нужное действие без подсказки |
| Результат ухудшился при росте числа активных сделок | Ограничить нагрузку и устранить задержки в обслуживании клиентов | Соблюдает обещанные сроки; затем сравнивается конверсия похожих групп |
| С повторными заказами справляется, новые переговоры ведёт только с помощью | Рассмотреть отдельную роль по работе с базой, если она нужна компании | Сохраняет заказы базы без постоянного участия руководителя |
| Менеджер запрашивает недоступные ему сведения, но ответа вовремя нет | Исправить передачу сведений от ответственного подразделения | Продавец получает ответ в срок и доводит его до покупателя |
| Требование понятно, ресурсы доступны, после разбора ошибка повторяется | Готовить решение о замене с передачей клиентов | Основания собраны по нескольким эпизодам; каждому клиенту назначен следующий ответственный |
Срок действия выбирайте по тому, что оценивается. Например, на исправление способа ответа и наблюдение в новых разговорах можно выделить десять рабочих дней. Для вывода по оплатам нужен срок, за который соответствующие сделки успевают завершиться. Обе даты назначаются заранее: обучение не должно превращаться в бесконечное ожидание, а длинная продажа — в обвинение за отсутствие денег на третий день.
Отдельно оцените стоимость продолжения: часы РОПа на помощь, доступный объём подходящих заявок и работу, которую придётся отложить. Если руководителю некогда заниматься продавцом, срок сам по себе ничему его не научит. У нового сотрудника есть ещё и задача освоить продукт; это другой разбор — когда занятый новичок начнёт продавать.
Когда для решения по человеку не хватает фактов
Если личные результаты собраны только в общей сумме, оценка упирается в подготовку сведений: за каждым выводом нужно связать деньги, сделки и действия сотрудника. РОП собирает эту связь в рабочем учёте либо использует инструмент, который читает доступные данные.
У RENTROP для этой задачи есть AI ROP: оценка отдела продаж показывает деньги и конверсию по менеджерам. Сервис разбирает звонки и переписки вместе с карточкой сделки, готовит разбор сотрудника для разговора один на один; данные только читает, решение по человеку принимает руководитель.
Особенно показателен итог оценки, после которой лидер по выручке остаётся на своём участке, а другому продавцу дают больше подходящих обращений. В общей таблице первый всё ещё выше. Но теперь компания знает, что покупает дополнительной зарплатой, обучением или новой вакансией: способность выполнить определённую работу в известных условиях. Место в рейтинге такого ответа не даёт.