Учить продавцов нужно выбирать действие в разговоре: что уточнить у клиента, как объяснить предложение и о чём договориться дальше. Для этого обучение продажам связывает знание продукта, тренировку переговоров и ежедневный разбор рабочих эпизодов. На разборе руководитель показывает конкретную ошибку и помогает отработать другой ответ, который менеджер сумеет выбрать сам.
Если через месяц после тренинга вам снова приходится объяснять сотрудникам, как разговаривать с покупателем, возникает желание найти преподавателя посильнее. Прежде чем оплачивать повтор, стоит узнать, какую обратную связь отдел получал между занятиями. Требование продавать лучше оставляет человеку слишком много вариантов: говорить громче, настойчивее просить оплату, чаще звонить. Ни один из них не обязательно исправляет его ошибку.
Я считаю, качество обучения видно по замечанию руководителя. Из него должно быть понятно, в какой момент продавец выбрал неудачное действие, какие сведения у него тогда были и что следовало сделать с этими сведениями. По общей оценке разговора научиться другому способу работы трудно.
Обучение менеджеров по продажам
Обучение менеджеров по продажам начинайте с повторяющегося затруднения в разговорах: продавец пропускает условие покупателя, приводит неподходящий довод или заканчивает контакт без договорённости. Содержание занятия выбирают по этому затруднению; весь курс переговоров из-за одной ошибки отделу проходить незачем.
Предмет обучения должен быть достаточно узким, чтобы изменение было слышно. Формулировка «научиться выявлять потребность» этого не даёт. Для разговора о сроках точнее поставить задачу: выяснить, к какому событию покупателю нужен результат и что произойдёт при задержке. Тогда продавец поймёт, обсуждать ли обычную поставку, другой вариант или невозможность выполнить заказ вовремя.
Здесь полезно разделить знание и выбор. Если человек не знает срок изготовления, ему нужен ответ по продукту. Если знает, но обещает подходящую клиенту дату без оснований, требуется разбор решения в разговоре. Ещё одна лекция об ассортименте эту ошибку оставит на месте.
Перед занятием руководитель готовит запись, сведения по предложению и точное место затруднения. Собственнику достаточно получить связку: какое действие учим, где оно понадобилось, почему прежний способ мешает продаже. Когда такой связки нет, бюджет на обучение согласовывают по привлекательности названия курса.
У новичка отдельно оценивается готовность вести клиента самостоятельно. Этот вопрос разобран в статье «Новый менеджер весь день занят. А когда он начнёт продавать?». Здесь речь о том, как исправлять конкретный способ разговора у человека, который уже общается с покупателями.
Почему оплата мешает увидеть ошибку?
Оплата мешает увидеть ошибку, если руководитель принимает успешную сделку за доказательство правильности всех действий продавца. Покупатель способен согласиться и после слабого разговора; отказ тоже не делает каждую реплику менеджера ошибочной.
Разбор только проигранных сделок задаёт односторонний отбор. В нём остаются одни отказы, и руководитель начинает искать объяснение в любом неудобном слове продавца. При этом такие же слова в оплаченных сделках никто не замечает. Отдел получает два разных требования к одному действию в зависимости от того, чем всё закончилось.
Для обучения отбирать записи лучше по моменту, который предстоит освоить: обсуждали срок, сравнивали состав предложения, согласовывали участников встречи. В подборку входят и покупки, и отказы. Сначала оценивается само действие, затем — его последствия для сделки.
| Что слышно в разговоре | Чем закончилась сделка | Решение по обучению |
|---|---|---|
| Менеджер назвал срок без подтверждения | Покупатель оплатил | Разобрать необоснованное обещание; оплата его не исправляет |
| Менеджер уточнил нужную дату и честно сообщил доступный срок | Покупатель отказался из-за срока | Передать вопрос о возможности исполнения; за отказ переучивать продавца незачем |
| Менеджер перечислил преимущества, не связав их с задачей клиента | Покупатель отказался | Отработать выбор довода по выясненной задаче |
| Менеджер объяснил подходящий вариант и согласовал следующий шаг | Покупатель продолжил обсуждение | Сохранить способ разговора; решение о покупке ещё впереди |
Эта таблица нужна владельцу при оценке программы. В отчёте об обучении должны различаться ошибка сотрудника и ограничение предложения. Иначе продавцам назначат занятия по работе с возражениями там, где компания действительно не выдерживает нужный срок.
Разбор до того, как известен ответ покупателя
Полезный разбор восстанавливает выбор продавца по сведениям, доступным ему в тот момент. Для этого запись останавливают перед его ответом и сначала обсуждают, что уже известно о задаче клиента.
После прослушивания всего звонка руководитель знает продолжение. Ему легко предложить реплику, которая учитывает позднее раскрытую причину отказа. Но в настоящем разговоре продавец этой причины ещё не слышал. Его задача состояла в том, чтобы добыть нужные сведения; оценивать ответ с учётом будущего — значит давать человеку невыполнимое задание.
Для ежедневной работы предлагаю короткий разбор одного выбора. Ниже порядок на 12 минут: это отведённое время занятия, а не срок, за который любой сотрудник освоит навык. Руководитель заранее выбирает фрагмент и выясняет условия сделки.
- Первые 2 минуты — восстановить известное. Прослушать начало фрагмента до ответа менеджера. Отделить сказанное покупателем от предположений продавца. Если условие записано в карточке, установить, было ли оно известно до звонка.
- Следующие 3 минуты — выбрать действие. Менеджер называет, чего ему не хватает для предложения, и формулирует один уточняющий вопрос. Руководитель уточняет, как разные ответы покупателя изменят дальнейший разговор.
- Следующие 4 минуты — произнести и поправить. Сотрудник говорит выбранную реплику вслух. Затем включают его настоящий ответ и продолжение записи. Сопоставляют исходный ответ с поправкой: какой вопрос остался без ответа, что теперь предлагается выяснить.
- Последние 3 минуты — закрепить основание выбора. Записывают, по какому сигналу нужен этот вопрос, что он выясняет и при каком ответе следует действовать иначе. Сотрудник повторяет исправленный вариант своими словами.
Вопросы тоже бывают бесполезными. Если ответ покупателя никак не меняет предложение или следующий шаг, менеджер просто добавляет их ради выполнения правила. Руководитель должен объяснить назначение вопроса до того, как потребует задавать его в каждом звонке.
Для работы со сроком подходят формулировки: «К какой дате вам нужен готовый результат?» и «С чем связана эта дата?». Первую используют, когда дата неизвестна. Вторую — когда требуется понять основание срока. Готовый ответ в карточке или в словах клиента позволяет двигаться дальше без повторного опроса.
Из одного звонка не нужно извлекать все недостатки сотрудника. Выбирайте самое раннее действие, после которого менеджеру стало не хватать информации для дальнейшего разговора. Если он пропустил обязательное условие покупки, полировка презентации раньше уточнения этого условия только сделает неподходящее предложение убедительнее.
Программа обучения продажам
Программа обучения продажам должна задавать действия, которые продавцы осваивают, материал для практики и наблюдаемый результат каждого блока. В программу входят продукт, вопросы покупателю, объяснение предложения, работа с сомнениями и договорённости о продолжении; объём каждого блока определяется ошибками команды.
Ниже — заготовка программы для действующего отдела. Её можно использовать при выборе внешнего обучения или обсуждении внутренней работы. Срок прохождения привязывают к частоте нужных разговоров: редкие переговоры нельзя оценивать только по числу прошедших дней.
| Блок программы | На чём тренироваться | Что должно появиться в работе |
|---|---|---|
| Продукт и границы обещаний | Актуальные условия, ограничения, реальные запросы | Продавец отличает доступное предложение от обещания, требующего согласования |
| Уточнение задачи | Фрагменты до презентации и расчёта | Менеджер задаёт вопрос, ответ на который меняет выбор предложения |
| Объяснение предложения | Запрос покупателя и подготовленный для него вариант | Каждый довод связан с названным клиентом условием |
| Обсуждение сомнений | Записи, где клиент остановил обсуждение | Продавец выясняет предмет сомнения до того, как начинает убеждать |
| Продолжение разговора | Концовки звонков и переписки после них | Следующее действие согласовано с покупателем, участники понимают его смысл |
Полнота программы не требует преподавать все блоки одновременно. Если повторяется ошибка в обсуждении сомнений, с неё и стоит начинать. Базу по продукту добавляют тем, кому её не хватает для ответа. Собственник оплачивает устранение выявленной трудности и получает основание расширять программу, когда видна следующая.
Общий тренинг уместен при общей задаче: новый продукт, изменившиеся условия, одинаковое затруднение у нескольких продавцов. Индивидуальный разбор нужен там, где расходятся причины ошибок. Формат онлайн или очно выбирайте по возможности слышать попытку сотрудника и давать обратную связь: сам адрес проведения занятия этого не обеспечивает.
Сильного продавца полезно включать как источник рабочих решений. Но назначать его единственным преподавателем рискованно: успех личного разговора ещё предстоит объяснить другим. Как отдел становится зависимым от такого сотрудника, разобрано в статье «Ребята в целом толковые». Почему отдел всё равно держится на одном менеджере.
Что должно оставаться после ежедневного разбора?
После ежедневного разбора должна оставаться короткая запись об одном изменяемом действии и основании для него. Она позволяет руководителю сопоставлять новые разговоры с конкретным замечанием, вместо повторных оценок сотрудника целиком.
Для записи достаточно пяти строк:
- Момент: ссылка на разговор и время фрагмента.
- Известное: слова покупателя и условия, доступные продавцу до ответа.
- Выбор: что сделал менеджер и какой информации ему не хватило.
- Поправка: какой вопрос или ответ отработан, когда он уместен.
- Наблюдение в работе: новая запись, самостоятельное действие сотрудника, реакция покупателя.
Последняя строка заполняется по факту применения. Если нужных разговоров ещё не было, руководитель оставляет её открытой и подбирает практику по записи. Дата занятия сама по себе не свидетельствует, что человек уже использовал навык с клиентом.
Удобство инструмента здесь определяется качеством исходного материала. AI ROP показывает ошибку менеджера в разговоре с цитатой и вариантом ответа; это задача контроля качества продаж и оценки звонков. Выбор упражнения и разговор с сотрудником остаются работой руководителя.
Кто отвечает за качество обратной связи?
За качество обратной связи отвечает РОП: его замечание должно учитывать доступные продавцу сведения и давать выполнимое действие. Собственнику нужен образец такой работы, чтобы оценить руководителя без личного прослушивания каждого звонка.
Если одна ошибка переходит из разбора в разбор, руководитель должен показать, какой ответ отрабатывали, где сотрудник его применял и что помешало дальше. Требование быть внимательнее не объясняет ни одного из этих шагов. Когда сами замечания приходится исправлять владельцу, новый курс для продавцов оставит эту работу на нём.
В RENTROP управление продажами под ключ берёт ежедневное управление отделом на себя, чтобы собственник перестал быть главным РОПом. Курсов и тренингов RENTROP не продаёт.
Самая неудобная часть обучения наступает, когда клиент оплатил, хотя продавец пропустил нужный вопрос или пообещал лишнее. Деньгам можно радоваться, ошибку всё равно придётся разобрать. Иначе именно удачная сделка даст сотруднику разрешение повторять действие, от которого компания пыталась его отучить.