Решая, как обучить руководителя отдела продаж, начните с передачи конкретных решений и еженедельного разбора с опытным руководителем. В первые месяцы РОП должен сам выбрать действие для команды, объяснить его основания и разобрать последствия; наставник помогает найти ошибку, собственник определяет допустимые границы. Добавляйте самостоятельность, когда руководитель справляется с новой ситуацией без готового ответа от старшего.
Вы назначили РОПа. Он читает материалы, задаёт толковые вопросы, приносит предложения. Но каждое заканчивается просьбой согласовать: кому помочь с переговорами, какое задание дать продавцу, стоит ли повторно встречаться с покупателем. Вы отвечаете быстро — отделу надо работать. К вечеру у руководителя список выполненных поручений, у вас ещё один день управления продажами.
Купить ему обучение выглядит разумно. Только чему именно учить? Он не умеет выбрать решение или уже выбрал, но в вашей компании без согласования его отменят?
Я считаю, подготовка РОПа начинается с договорённости собственника с собой: какую работу вы готовы перестать исправлять заранее. Иначе человек научится угадывать ваш ответ. Его собственных решений для разбора так и не появится.
Обучение руководителя отдела продаж
До выбора программы поручите РОПу к пятому рабочему дню подготовить несколько недавних ситуаций, в которых понадобилась ваша помощь. По каждой нужны его первоначальный вариант, причина обращения к вам и ваше итоговое решение. Материал собирает руководитель. Вы определяете, чему его учить, по разнице между предложенным и сделанным.
- РОП не предложил вариант: не знал, какие сведения запросить у менеджера. Нужен разбор задачи вместе с наставником и самостоятельная попытка на другом примере.
- Вариант был обоснован, но руководитель спрашивал разрешение на обычное действие. Здесь сначала требуется ваше публичное подтверждение его прав перед командой.
- Решение принято, однако менеджер его не выполнил, а РОП не вернулся к поручению. Учить надо добиваться исполнения: назначать срок, видеть отклонение и требовать исправления.
- Руководитель готов выполнить работу сам, но не способен объяснить её продавцу. Ему нужен навык обучения сотрудника: показать действие, дать повторить и разобрать самостоятельную попытку.
Эти пробелы требуют разной подготовки. Лекция о мотивации не научит разбираться в условиях сделки. Разбор воронки не даст права требовать исполнения от бывших коллег. Общий курс полезен для знакомства с инструментами, но задача собственника — назвать конкретное действие, которое после учёбы изменится в отделе.
Кто будет разбирать решения
Назначьте одного человека, который каждую неделю работает с РОПом: коммерческого директора, другого опытного руководителя или привлечённого наставника. Ему нужен опыт управления продавцами и доступ к фактам по разбираемой ситуации. Умения красиво вести занятие здесь недостаточно.
Согласуйте порядок: РОП приходит со своим решением и следами его исполнения. Наставник выясняет, какие сведения руководитель учёл, где сделал предположение, почему отказался от другого варианта. Поручения продавцам после разговора отдаёт РОП. Если наставник начинает сам руководить командой, ученик снова остаётся передатчиком чужих ответов.
Собственник тоже вправе стать наставником. Тогда внесите эту работу в календарь и признайте её своей нагрузкой на период подготовки. Надежда обучать между сообщениями оставляет случайный набор подсказок. Границу между разбором действий руководителя и его подменой я отдельно описал в статье «Сейчас это никто не контролирует. А РОП тогда что делает?».
Обучение РОПа
Программу первых месяцев удобно строить вокруг одного участка продаж. Например, РОП учится выбирать следующий шаг после первой встречи с покупателем: отправлять предложение, уточнять требования, подключать нужного участника разговора. Ниже — предлагаемый порядок подготовки; сроки обозначают точки решения собственника, без обещания подготовить любого человека за три месяца.
Первый месяц: самостоятельный выбор на знакомой задаче
Сначала утвердите границы участка. РОП сам назначает работу продавцу, выбирает формат помощи и срок ответа клиенту. Изменение цены, новые обязательства компании и дополнительные расходы остаются на согласовании. Руководителю нужны доступ к договорённостям с покупателем и сведения о том, что компания способна выполнить.
Первый раз наставник разбирает задачу вместе с ним и объясняет ход выбора. Следующую похожую задачу РОП решает сам. Заранее записывает основание решения и ожидаемый ближайший результат. Запись до события защищает разбор от удобного объяснения задним числом: покупатель согласился — значит всё сделали правильно, отказался — значит виноват продавец.
Начинайте с действий, которые отдел успеет поправить до ущерба клиенту: подготовка переговоров, выбор вопросов, помощь сотруднику. Дорогая уступка или обещание неподтверждённого срока исполнения для такой тренировки не подходят. Если наставник видит риск нарушения обязательств, он вмешивается сразу и объясняет причину.
Вот заполненный образец записи для недельного разбора. Это учебный пример, не кейс RENTROP.
- Что произошло. После первой встречи продавец собирается отправить предложение. Его собеседник сравнивает поставщиков, а расходы согласует финансовый директор. Требования к расчёту ещё не получены.
- Что решил РОП. До пятницы продавец уточнит у своего контакта, какие сведения нужны финансовому директору, и согласует, кто передаст ему предложение. Полную повторную презентацию назначать не стали.
- Почему выбрал это. Покупатель уже понял предложение. Неясно, сможет ли он представить его человеку, который согласует расходы. Повторный рассказ о продукте этот пробел не закроет.
- Чего ждём. Получим требования к расчёту и договорённость о передаче. Отправку письма саму по себе результатом этого задания не считаем.
- Что вышло. Контакт прислал требования, но отказался знакомить продавца с финансовым директором. Договорился передать материалы сам и назвать срок ответа.
- Что разобрать с наставником. Достаточно ли такого способа передачи в этой сделке? Какие признаки покажут, что материалы действительно дошли до согласования?
Здесь есть предмет для обучения: руководитель выбрал действие под недостающий факт и получил новые сведения. Отсутствие прямого знакомства с финансовым директором не требует автоматически объявлять попытку провальной. Следующее решение зависит от того, как покупатель согласует расходы и какие договорённости готов подтвердить.
Второй месяц: тот же навык при других условиях
Теперь наставник подбирает ситуацию, где привычное действие лишнее. В нашем учебном примере другой покупатель уже прислал письменные требования финансового директора и согласовал дату рассмотрения предложения. РОП всё равно требует ещё одну встречу: именно встречи недавно обсуждали на обучении.
Вот здесь видно, чему он научился. Если руководитель повторяет встречу потому, что так делали раньше, он запомнил действие. Если видит, что нужные сведения уже получены, и поручает подготовить расчёт к согласованной дате, он умеет выбирать.
У недельного разбора появляется новая задача: показать, какое изменение условий заставило РОПа изменить способ работы. Просите наставника приносить собственнику такую пару примеров к концу второго месяца. Вам не требуется заново вести обе сделки. Нужны исходные условия, разные решения руководителя и объяснение разницы.
Учебную тему выбирают по обнаруженному пробелу. Путает этапы согласования — разбирает путь решения у покупателя. Даёт менеджеру расплывчатые задания — тренируется формулировать ожидаемое действие и срок. Назначает обучение всем подряд — учится выбирать конкретного сотрудника и ошибку. Так у прочитанного материала появляется место в текущей работе.
Развитие руководителя отдела продаж
К третьему месяцу собственнику предстоит решить, можно ли передать РОПу следующий участок. Одного удачного решения мало: оно получилось при помощи наставника или на знакомой задаче. Основание для расширения — самостоятельная работа в разных условиях, включая случай, когда первое действие не помогло.
Попросите наставника и РОПа подготовить короткое заключение к концу месяца:
- Какие решения руководитель теперь принимает сам — с примерами, где до действия не было подсказки.
- Какую ошибку он заметил и исправил без напоминания.
- Какое решение передал собственнику и почему оно выходило за его права.
- В чём всё ещё требуется помощь и какое упражнение назначено под этот пробел.
Смотрите и на саму помощь. Сначала наставник объясняет выбор почти целиком. Позже задаёт уточняющий вопрос. Затем обсуждает уже принятое решение. Когда меняется характер помощи, видно, что именно стало получаться у РОПа. Просто уменьшить число встреч — плохая цель: руководитель способен перестать спрашивать и одновременно перестать сообщать о проблемах.
Какие ошибки допустимы в обучении
Неудачная гипотеза внутри согласованных границ — материал для разбора. РОП выбрал способ, заметил отсутствие нужного ответа и изменил действие. За такой ход его стоит спрашивать по основаниям выбора и скорости исправления.
Другая ситуация — руководитель скрыл нарушение или повторил уже разобранную ошибку, хотя знал правило и располагал нужными сведениями. Оставлять её под общим объяснением «он учится» нельзя. Собственник ограничивает конкретное право, назначает условие его возврата и срок решения о дальнейшей роли человека.
Например, РОП обещал покупателю поставку без подтверждения производства. До демонстрации правильного согласования сроков такие обещания проходят через старшего. При этом помощь менеджерам с подготовкой переговоров остаётся у РОПа. Полный возврат всех вопросов владельцу сотрёт уже приобретённую самостоятельность вместе с опасной ошибкой.
Не расширяйте полномочия только потому, что наступил девяностый день. Если разборы показывают один устойчивый пробел, оставьте участок прежним и назначьте работу над ним. Если человек избегает решений даже при ясной задаче, поддержке и времени на попытки, пересматривайте назначение. Следующий курс сам по себе этого выбора не отменяет.
Как вырастить РОПа из менеджера
До повышения предложите продавцу попробовать работу, в которой результат получает другой сотрудник. Пусть поможет коллеге подготовить переговоры: выяснит затруднение, даст задание, посмотрит самостоятельную попытку и разберёт её. Собственник заранее объявляет команде, какую задачу поручил кандидату и каких действий от коллег ждёт.
Самый показательный момент — ошибка коллеги. Кандидат забирает разговор и закрывает сделку собственными руками? Или способен объяснить, что изменить, и выдержать чужую попытку? В срочной сделке личная помощь уместна. Но для решения о повышении нужен ещё пример, где после его участия продавец смог действовать сам.
Убедитесь и в желании человека управлять. Право руководить бывшими коллегами приносит неприятные разговоры: требовать исполнения, давать обратную связь, отказывать сильному продавцу в привычном исключении. Предложите ограниченную пробу с датой обсуждения результата. Возвращение к продажам после неё не должно выглядеть наказанием за честно обнаруженное несовпадение с ролью.
До пробы согласуйте, какую часть личной нагрузки снимете и кто примет её. Вопрос времени уже разобран отдельно: «Надо продавать лучше. РОП занят своими клиентами». Здесь принципиально другое: у кандидата должен появиться опыт получения результата через коллегу, который обходится без его постоянного присутствия.
Для запуска подготовки собственник может передать РОПу и наставнику готовое поручение:
К пятому рабочему дню подготовьте программу на первый месяц по решениям о следующем шаге после встречи с клиентом. Принесите примеры затруднений, список решений для самостоятельной работы и границы согласования. РОП записывает свой выбор до действия, наставник разбирает его раз в неделю. К концу месяца покажите самостоятельную попытку, исправленную ошибку и участок, где помощь ещё нужна. Я утверждаю полномочия, освобождённое время и решение о расширении работы.
Если обучать и разбирать некому
Вырастить своего руководителя — полноценная задача компании: ей нужны время кандидата, опыт наставника и право пробовать. Если собственник не готов регулярно разбирать решения и внутри некому это поручить, подготовка РОПа остаётся ещё одной его обязанностью. Этот расход внимания надо признать до назначения.
Для владельца, который хочет передать ежедневное руководство отделом, в RENTROP есть управление продажами под ключ: работу берёт команда, и собственник перестаёт быть главным РОПом. Курсов и тренингов мы не продаём.
В начале руководитель приносил каждое предложение на согласование, и вы решали за него. Обучение меняет содержание этого разговора: РОП объясняет уже сделанный выбор, а к вам приходит за решением только там, где начинаются ваши полномочия. Тогда его учёба постепенно освобождает ваше время, вместо того чтобы бессрочно занимать его.