Надо продавать лучше. Но РОП и так весь день продаёт, а менеджеры ждут, когда он освободится. У руководителя хорошие личные результаты. У отдела — очередь вопросов к нему.
Представьте поставщика профессионального инструмента. Разберём условную ситуацию. Менеджер готовит предложение покупателю: нужной модели нет, есть варианты замены. До обеда РОП обещал помочь выбрать, какой вариант предложить и как объяснить разницу. Такие решения входят в его работу, ждать собственника не требуется.
В это время постоянный клиент самого РОПа присылает повторный заказ. Руководитель уточняет количество, проверяет наличие, собирает счёт. Вопрос менеджера остаётся на потом. Срок ответа покупателю проходит.
Можно потребовать, чтобы РОП быстрее разбирался с вопросами команды. Я бы сначала выяснил, почему обычный повторный заказ вообще должен проходить через его руки.
В личной сделке РОПа может не быть работы для РОПа
Откройте заказ, из-за которого отложили помощь менеджеру. Что именно делал руководитель? Сам торговался о сложных условиях, разбирал спор с ключевым клиентом — или переносил знакомые позиции в счёт?
В нашем примере клиент уже выбрал товар. Цена известна, условия прежние. РОП занят работой, которую подготовленный продавец мог бы выполнить сам. В соседней сделке, наоборот, менеджеру требуется разбор: какая замена подходит под задачу покупателя и что нужно уточнить до предложения.
Получается странная очередь. Работа, для которой руководитель нужен, ждёт окончания работы, которую можно поручить другому.
При этом в CRM всё может выглядеть нормально: у обеих сделок есть ответственные, у РОПа — выполненные задачи и отправленный счёт. Чтобы увидеть ограничение, придётся сопоставить время обещанного решения для команды с тем, чем руководитель был занят вместо него.
Личные продажи легче защитить, чем время на чужую сделку
У такой конструкции может быть вполне разумное начало. Сильного продавца повысили до РОПа, а знакомых клиентов оставили ему: заказы идут, отношения хорошие, передавать страшно. Управление командой добавили к прежней работе.
Личный заказ сразу превращается в понятный результат. Участие в сделке менеджера выглядит скромнее: помог выбрать замену, разобрал ответ, вернулся проверить предложение. Даже если покупатель потом оплатит, в отчёте продажа будет записана на менеджера.
Если собственник спрашивает с руководителя и личный план, и результат отдела, при столкновении задач нужен заранее сделанный выбор. Иначе этот выбор незаметно делает ближайший клиент, который позвонил РОПу напрямую. Приписывать руководителю жадность или нелюбовь к людям для объяснения не требуется.
Дополнительная планёрка не освободит его от повторного заказа. Она займёт ещё часть того же дня. А требование не отвлекаться на клиентов останется пожеланием, пока за личные продажи по-прежнему спрашивают в полном объёме.
Участие руководителя и ведение заказа — разная нагрузка
Отсюда легко сделать слишком широкий вывод: РОПу вообще нельзя продавать. Я с ним не согласен. В крупной сделке могут потребоваться его опыт, полномочия и присутствие. Но из необходимости провести сложный разговор не следует необходимость лично готовить каждый следующий счёт.
Разберите действия РОПа в его текущих заказах:
- Требуется решение в пределах его полномочий — менеджер готовит факты, РОП принимает решение, дальнейшие шаги остаются у менеджера.
- Условия уже определены, остались расчёт, документы и связь с покупателем — эту работу можно передать подготовленному сотруднику с доступами и временем.
- Клиент продолжает обращаться только к руководителю — РОП представляет ему человека, который будет вести заказ, и проверяет, состоялось ли первое рабочее общение. Одной смены фамилии в CRM недостаточно.
- Никто в команде пока не умеет вести такой заказ — передача ещё не готова. Нужны подготовка человека и проверка на подходящей задаче, а до этого личная загрузка РОПа остаётся ограничением.
Отдельно проверьте и вопросы, которые несут руководителю. Если менеджер ждёт разрешения на действие, которое уже вправе выполнить сам, уберите лишнее согласование. Освобождать время РОПа для него незачем.
Смысл такого разбора — оставить руководителю решения, где он действительно нужен. Запрет на разговоры с клиентами этого не обеспечит.
Не вся выручка в карточках РОПа исчезнет при передаче
У собственника есть сильное возражение: личные клиенты руководителя приносят деньги сейчас, а пользу от освобождённого времени ещё надо доказать. Возражение справедливое. Нельзя снять с него портфель и объявить будущие продажи команды компенсацией уже сегодня.
Но считать всю выручку закреплённых за РОПом клиентов ценой его перехода к управлению тоже рано. В повторном заказе могло быть достаточно знакомого товара, согласованных условий и своевременного ответа. Фамилия ответственного показывает, кто оформлял продажу. Она не доказывает, что без этого человека покупка не состоится.
Поэтому начните с одного подходящего повторного заказа. Условия понятны, покупателю можно представить нового сотрудника, у сотрудника есть время и доступ к истории. РОП остаётся доступен для действительно сложного вопроса, но обычную переписку и оформление ведёт другой человек.
Если принять заказ некому, это отдельное решение собственника о людях и расходах. Обещать РОПу время на управление за счёт уже перегруженного менеджера бессмысленно. Изменения личного плана, обязанностей и оплаты также согласуют до передачи: нельзя требовать прежних личных продаж после того, как часть работы забрали.
Освободившееся время должно получить конкретную работу
Перед пробой выберите вопрос команды, который действительно требует участия РОПа. В нашей ситуации — предложение с заменой отсутствующей модели. Зафиксируйте, что руководитель должен решить до ответа покупателю и когда вернуться к менеджеру после этого ответа.
Это даёт две стороны проверки. Переданный повторный заказ должен пройти без пропущенных обещаний. А в сделке менеджера должно появиться вовремя принятое решение и выполненное действие: уточнили требования, выбрали подходящий вариант, отправили предложение к согласованному сроку.
Покупатель ещё может отказаться. Своевременная помощь руководителя не гарантирует продажу. Но теперь можно увидеть, что работа состоялась, и разбирать ответ клиента, а не объяснять отсутствие ответа нашей занятостью.
На следующей неделе вернитесь к этим же заказам. Если их цикл длиннее, смотрите ближайшие обещанные шаги. Пустое место в календаре РОПа не считается результатом: нужен след того, что он сделал для команды в это время.
Что делать, если проба не помогла
Повторный заказ формально передали, но РОП по-прежнему сам готовит счёт и отвечает покупателю. Тогда время не освободилось. Проверьте, получил ли менеджер доступы, представили ли его клиенту и возвращает ли руководитель ему прямые обращения. Неудача такой передачи пока ничего не говорит о пользе управления.
Заказ перешёл к менеджеру, но тот пропустил согласованный шаг. Откройте конкретный эпизод: не знал условия, не успел из-за нагрузки или не сделал известное действие. От причины зависит, готовить ли человека, менять его загрузку или разбирать исполнение. Расширять передачу до этого рано.
Руководитель действительно освободился, но обещанный разбор сделки снова не провёл. Теперь объяснение личными клиентами не подходит. Есть конкретная невыполненная работа РОПа: задача, срок и возможность её сделать. С этого уже можно начинать разговор о качестве его управления.
Если же повторный заказ идёт без ручного оформления РОПом, а команда получает решения вовремя, появился повод передать следующую подходящую работу. Это ещё не доказательство роста выручки. Это подтверждение, что часть личной занятости можно снять без остановки заказа и потратить освободившееся время по назначению.
В RENTROP услуга «Управление продажами под ключ» включает ежедневную работу РОПа с командой и помощь в сложных переговорах. Директор по развитию проверяет, что произошло после этой помощи: какое решение приняли, что сделал менеджер, когда руководитель проверил исполнение. Личная удачная продажа РОПа не закрывает вопрос о сделках, которые ждали его участия.
Продукт, цены, бюджет и кадровые решения остаются у собственника. От руководителя продаж требуется показать, какую работу он берёт на себя и что отдел сможет сделать с его помощью.
Если, пока РОП продаёт, отдел ждёт — его личные продажи нужно оценивать вместе с ценой этого ожидания.