Когда нужен руководитель отдела продаж: расчёт нагрузки

Вот когда нужен руководитель отдела продаж: организация работы команды требует постоянного участия, а собственник уже не успевает принимать решения и добиваться исполнения. Считать нужно и часы, которые вы тратите на продавцов, и задачи, до которых никто не доходит. Число менеджеров само по себе не определяет момент найма: руководителю нужны работа, время для неё и деньги на её оплату.

Самая неудобная часть такого расчёта — пропущенная работа. Если никто не занимается первыми разговорами новичка, эта обязанность не занимает ни минуты. По календарю выходит, что руководить почти нечем. По состоянию отдела — человека уже некому вводить в работу. Нанятый РОП получит обе реальности сразу.

Как понять, что отделу продаж нужен РОП?

Отделу нужен РОП, если организация работы нескольких продавцов регулярно задерживается до вмешательства владельца. Особенно показателен момент, когда сотрудники умеют продавать, но самостоятельно решить, кому достанется клиент или чья задача сейчас важнее, не могут.

Собственник на старте решает эти вопросы по ходу дня. Это разумно: он знает людей, покупателей и договорённости. Позже те же вопросы приходят чаще, а времени отвечать остаётся меньше. Для первого решения о найме достаточно собственных переносов встреч, повторных просьб команды и обязательств перед сотрудниками. Прослушивать весь отдел для этого не требуется.

Таблица не работает как голосование: три совпадения не означают обязательный найм. Один затяжной ввод новичка — отдельная задача. Новички выходят постоянно, каждого учите вы, остальные дела сдвигаются — уже постоянная нагрузка. Именно повторяемость превращает список неприятностей в работу руководителя.

Если РОП уже назначен, но перечисленное всё равно возвращается к вам, второй руководитель не становится первым решением. Сначала нужно выяснить, где нынешний перестаёт действовать. Для этого есть отдельный разбор рабочей пробы РОПа.

При скольких менеджерах нужен руководитель отдела продаж?

Универсального порога по числу менеджеров нет: потребность в РОПе зависит от самостоятельности продавцов, сложности работы и частоты изменений в команде. Два новичка способны потребовать больше участия, чем пять опытных сотрудников с привычными покупателями.

Это видно даже на одном действии. Например, если разговор о работе с каждым из пяти опытных продавцов занимает 30 минут в неделю, получается 5 × 30 = 150 минут, или 2,5 часа. Если двум новичкам нужно по 90 минут, выходит 2 × 90 = 180 минут, или 3 часа. В обоих расчётах ещё нет распределения клиентов, общего плана и возникающих вопросов. Это способ посчитать свою нагрузку, а не норматив времени на сотрудника.

Численность не изменилась, но пришёл новый продукт — руководителю нужно разбирать незнакомые возражения. Опытный продавец ушёл, на его место вышел начинающий — понадобилось время на ввод. Поэтому привязывать найм РОПа только к очередному месту в штатном расписании неудобно: нагрузка меняется раньше.

Уже согласованный найм продавцов тоже включайте в расчёт. Дата выхода сотрудника означает дату начала работы для того, кто будет его обучать. Если этим человеком снова окажетесь вы, расширение отдела требует вашего времени ещё до первых продаж новичка.

Как рассчитать нагрузку будущего РОПа?

Сложите регулярное руководство, которое уже выполняется, с оценкой необходимой, но пропущенной работы. Затем вычтите задачи, которые сознательно оставите за собой: остаток покажет объём для будущего руководителя.

1. Отделите руководство от собственных продаж

Восстановите пять последних рабочих дней по календарю и рабочей переписке. Для каждого заметного действия укажите длительность и одну из трёх пометок: личная продажа, разовое изменение, руководство командой.

Договориться с покупателем об оплате — личная продажа. Перенастроить распределение заявок в CRM — разовое изменение. Решить, кому передать обращения перегруженного сотрудника, и проследить за передачей — руководство. Если всё записать в одну сумму, вакансия РОПа станет попыткой купить замену собственнику сразу во всех его занятиях.

2. Добавьте то, что не попало в календарь

Назовите конкретные невыполненные действия: разобрать первые разговоры принятого продавца, организовать подмену на время отпуска, выяснить причину повторяющегося срыва. Для каждого нужны предполагаемое время и ближайший срок. Оценочные часы держите отдельно от фактически потраченных.

Разовый завал считайте отдельно от будущей недели. Передать клиентов ушедшего сотрудника придётся один раз. Следить за нагрузкой и организовывать замену отсутствующим — регулярно. Если смешать эти объёмы, вы наймёте человека под первый месяц разбора накопленного, а затем обнаружите совсем другую занятость.

3. Посчитайте работу РОПа и освобождённое время отдельно

Например, собственник уже тратит на руководство 6 часов в неделю. Ещё 4 часа требуют регулярные задачи, которые пропускаются. Владелец готов оставить себе 3 часа из нынешней работы.

Руководитель занят семь часов, а собственник освобождает три. Остальные четыре уходят на работу, которую раньше не выполняли. Это важное различие при оценке найма: требовать семь свободных часов от такой передачи — значит заранее назначить человеку невыполнимое условие.

Одно действие учитывайте один раз. Если разбор разговоров новичка уже входит в шесть часов вашей занятости, добавлять его ещё и в четыре часа пропущенного нельзя. Иначе расчёт создаст работу, которой нет. А время на совместную передачу дел выделите отдельно: в начале оно потребуется обоим, затем должно закончиться.

Почему нескольких часов руководства в неделю бывает мало?

Кроме объёма работы РОПа нужна его доступность в те моменты, когда решения требуются команде. Семь часов одним блоком по пятницам не заменяют коротких ежедневных включений, если продавцы ждут ответа до разговора с клиентом.

По тем же пяти рабочим дням отметьте, когда возникали вопросы и к какому моменту требовалось решение. У каждого срока должно быть основание: согласованная встреча, обещанный ответ покупателю, начало работы новичка. Просьба сотрудника «срочно» без такого основания ещё не требует немедленно прерывать другие дела.

Разговор о повторяющейся ошибке можно поставить в расписание. Внезапно освободившиеся клиенты отсутствующего менеджера требуют решения до следующего контакта с ними. Если весь объём собран в удобное руководителю совещание, промежутки между совещаниями продолжит закрывать собственник.

Так выбирают загрузку: сколько часов нужно на подготовленную работу, в какие дни нужны ответы, кто подхватывает вопросы при отсутствии руководителя. Небольшой отдел вправе обойтись частью занятости РОПа. Но эту часть нельзя целиком разместить во времени, когда отделу уже поздно получать помощь.

Когда нанимать РОПа рано?

Нанимать РОПа ради постоянного руководства рано, если основной дефицит — личные продажи, разовая настройка или поиск работающего предложения. Отделите эти задачи до обсуждения кандидатов.

Если вы сами готовите предложения и ведёте большинство переговоров, требуется передать клиентскую работу продавцу. Руководителя загрузите тем же портфелем — его день тоже займут покупатели. Для остальных сотрудников время от этого не появится.

Если нужно настроить CRM и написать порядок передачи заказов, определите результат и окончание этой работы. Постоянная должность понадобится под то, что останется после настройки. Разовый проект и последующее руководство имеют разную продолжительность, даже когда их способен выполнить один человек.

Если продаж ещё нет, руководитель будет искать покупателей и испытывать способы продажи. Это запуск направления с отдельными задачами и ресурсами. Требовать от такого человека результата начальника действующего отдела — ошибка в задании. А если продажи упираются в сроки исполнения или предложение компании, сначала стоит разобрать ограничения, которые заменой РОПа не устранить.

Как рассчитать бюджет на руководителя отдела продаж?

Считайте весь дополнительный расход и срок, который бизнес выдержит без прибавки от найма. Обещанный рост выручки не должен быть источником оплаты первых месяцев работы РОПа.

В месячную сумму входят вознаграждение, расходы выбранного оформления, согласованные сервисы и другие новые затраты. Поиск и ввод считайте отдельно как разовые. Для расчёта берите только деньги, доступные после текущих обязательств бизнеса: резерв на зарплаты продавцам и выполнение заказов уже занят.

Из доступного резерва вычтите разовые расходы, остаток разделите на дополнительный месячный расход. Например, выделено 900 тыс. ₽, разовые затраты — 100 тыс. ₽, все дополнительные расходы в месяц — 200 тыс. ₽. Получается: (900 − 100) ÷ 200 = 4 месяца. Если вместе с РОПом нанимаете ещё продавца, его расходы входят в ту же месячную сумму. Иначе расчёт покажет больший запас, чем есть на деле.

Полученные месяцы сопоставьте со сроком ввода руководителя и длительностью сделки в вашей компании. Если в первый месяц он меняет работу продавцов, а путь нового клиента до оплаты занимает три месяца, ждать денег от этих изменений к концу первого месяца бессмысленно. Даже запас на полный цикл сделки не обещает окупаемости: покупатель ещё должен принять решение.

Свободное время владельца не прибавляйте к этому резерву. Три освобождённых часа дают возможность заняться другим делом, но не оплачивают счёт. Если ради найма придётся рассчитывать на ещё не полученные деньги, меняйте объём расходов или сначала создавайте запас.

Кого выбрать: старшего продавца, штатного или внешнего РОПа?

Выбирайте формат по составу задач, доступности и бюджету, которые уже посчитали. Подбор человека начинается после ответа на вопрос, какая работа ему достанется.

Оставить руководство себе разумно, когда вы готовы выделять нужное время и отдел получает решения вовремя. Это полноценный вариант. Но часы должны помещаться в рабочую неделю без постоянной отмены других обязательств.

Назначить старшего продавца удобно при ограниченной нагрузке на руководство. Сначала снимите с него часть клиентской работы и пересмотрите личный план. Если продавец сохраняет прежний портфель, помощь коллегам придётся втиснуть между собственными переговорами. Повышение должности свободного времени не создаёт.

Взять штатного РОПа имеет смысл, если объём и требуемая доступность оправдывают отдельного сотрудника. Помимо оплаты потребуется ваше участие в подборе и передаче работы. Список из расчёта нагрузки станет основой разговора с кандидатом: видно, за что он берётся с первого дня.

Привлечь внешнего РОПа — вариант, когда постоянное руководство уже требуется, а подбор хотите передать. Здесь так же нужны договорённости о доступности, составе задач и замене на время отсутствия. Слово «внешний» само по себе на эти вопросы не отвечает.

Для этой задачи у RENTROP есть продукт «РОП в аренду»: руководитель отдела продаж в аренду подбирается под бизнес клиента. Отбор и собеседования берёт на себя RENTROP, РОП организует работу продавцов и управляет отделом.

После передачи семи часов руководства собственник из нашего расчёта освободит три. Ещё четыре часа впервые достанутся команде. По ним результат придётся искать в самостоятельной работе новичка и в изменившихся действиях продавцов, чьи ошибки раньше оставались без разбора. Если эти часы вычеркнуть только потому, что они не освободили ваш календарь, отдел снова лишится той работы, ради которой ему искали руководителя.