Ассортимент уже пришлось сократить, хотя компания хотела ускорить продажи. Наш клиент торговал на маркетплейсах: менеджеры выставляли цены, запускали рекламу, участвовали в акциях. Показатели продаж выглядели убедительно. Но собственник обнаружил, что за отдельный товар получает заметно меньше ожидаемого, и компания оставила более доходные позиции.
На встрече с нашим РОПом и директором по развитию прозвучало: «Почему я за товар получил не двести, а сто пятьдесят или сто тридцать?» Расходы на продвижение и условия акций по каждой позиции регулярно не отслеживали. О восстановлении прибыли после сокращения ассортимента сведений нет.
Меня в этой истории цепляет последовательность. Сначала команда меняет условия, на которых продаёт. Потом собственник выясняет, сколько на этих условиях заработали. Между решением потратить и его денежным результатом не было регулярной сверки. Требовать от менеджеров больше усердия здесь рано: они уже активно продавали.
Кто вправе сказать: этого товара продаём меньше
Руководитель продаж должен уметь обосновать сокращение продвижения, даже если оно ухудшит отчёт по обороту. Иначе у него есть только одно разрешённое направление — разгонять продажи. Что происходит с заработком компании, выяснит кто-нибудь другой.
Это особенно заметно, когда отдел оценивают только по объёму. Сотрудник предлагает акцию, получает заказы и выполняет поставленную задачу. Если собственник затем недоволен деньгами, нельзя задним числом требовать от человека другого результата. Денежное ограничение следовало включить в задачу до запуска.
Заменить премию от выручки премией от прибыли тоже недостаточно. Для расчёта такой премии придётся собрать те самые расходы, которых раньше не видели. А право остановить продвижение от новой формулы зарплаты не появляется. Сначала руководителю нужны данные и согласованное действие при плохом результате. После этого есть предмет для разговора о мотивации.
На 15 минут нужен один товар и одно решение
Собственнику достаточно взять последнюю инициативу по увеличению продвижения одной позиции. За четверть часа нужно выяснить, на каком основании её предложили и что команда сделает, если ожидание не оправдается. Сводить выгрузки вместо сотрудников в эти минуты не надо.
В предложении должны быть две суммы за один будущий период: сколько останется при нынешних условиях и сколько — при новых. Обе считаются одинаково: выручка после скидок и возвратов, до удержаний площадки, минус себестоимость проданного, расходы площадки, продвижение и прочие прямые затраты. Каждый расход вычитается один раз. Это остаток на покрытие общих расходов и налогов, ещё не чистая прибыль бизнеса.
Строка для ваших чисел: остаток при новых условиях минус остаток при нынешних условиях — ожидаемая прибавка. Рядом укажите сумму дополнительных денег на запас товара и срок, на который они будут заняты. Руководитель готовит расчёт, собственник решает, устраивает ли его прибавка при таком вложении.
Меньшая сумма с одной штуки не запрещает акцию: больший объём способен увеличить общий остаток. Но обещанный объём остаётся прогнозом. Пусть команда отдельно покажет результат при прежнем количестве продаж и новых расходах. Так видно, сколько стоит ошибка в ожиданиях, ещё до того, как компания её оплатит.
Если за 15 минут предложение нечем обосновать, результат разговора уже есть: дополнительный бюджет ждёт расчёта с назначенным сроком. Владелец не забирает таблицы домой.
У продвижения должно быть условие остановки
Сам расчёт быстро устаревает, если после него меняются скидка, расходы или состав проданных товаров. Поэтому вместе с разрешением продвигать позицию нужно принять порядок пересмотра. Вот короткая карточка для согласования; её заполняет руководитель по конкретному товару.
| Что согласовать | Что должно быть записано |
|---|---|
| Ожидаемый заработок | Остаток за согласованный период и перечень учтённых прямых расходов |
| Допустимое отклонение | Нижняя допустимая сумма остатка на согласованную дату и максимальная сумма расходов на продвижение |
| Момент пересмотра | После поступления данных за согласованный период; при изменении условий акции — до новых расходов |
| Действие руководителя | Какое дополнительное продвижение он вправе приостановить без нового разрешения |
| Вопрос владельцу | Какое изменение цены, бюджета или ассортимента требует отдельного решения |
| Исполнение | Кто меняет настройки, к какому сроку и где видно, что изменение вступило в силу |
Последняя строка принципиальна. Запись о приостановке ещё не меняет расход. Руководитель доводит решение до исполнителя и получает подтверждение: настройка изменена, новый расход прекращён с указанного момента. Уже принятые обязательства и заказы учитываются отдельно.
Если расходы приходят с задержкой, ждать окончательного отчёта без ограничений нельзя. До запуска согласуют доступный объём трат и момент, после которого его не увеличивают без новых данных. Право продавать не должно означать право бесконечно оплачивать неизвестность.
Финансист объясняет сумму. Руководитель меняет работу
Возражение собственника понятно: зачем всё это РОПу, если есть финансист? Финансист отвечает за достоверность расчёта. У руководителя продаж другая задача: выбрать действие в согласованных пределах и добиться исполнения. Отчёт сам не снимет товар с дополнительного продвижения. А РОП, которому не дали расходов, не восстановит их силой управленческого таланта.
Сначала стоит устранить разрыв между этими людьми. При первом же выходе за согласованный предел должны появиться решение руководителя, время его исполнения и новый расчёт. По этим следам собственник увидит, реагирует ли команда без его напоминания. Обещания внимательнее смотреть за цифрами для этого мало.
В RENTROP «Управление продажами под ключ» включает доведение согласованного решения до исполнения, даже когда требуется ограничить продажи отдельного товара. ИИ помогает находить отклонения в доступных данных и коммуникациях; выбор действия и контроль его выполнения остаются работой людей.
Вопрос клиента про двести, сто пятьдесят и сто тридцать потребовал объяснить уже случившееся. Продвижением надо управлять раньше — когда руководитель ещё может отказаться от следующего расхода. За это решение стоит требовать с него так же, как за выполнение плана продаж.