Как найти причину текучки в отделе продаж

Новый продавец сначала добавляет руководителю работы. Ему нужно объяснить предложение, помочь с первыми переговорами, разобрать ошибки. Если РОП продолжает лично продавать в прежнем объёме, каждый следующий новичок получает меньше его времени. Я считаю, ускорять найм в таком отделе опасно: компания рискует сама ухудшить условия, в которых новые люди должны начать продавать.

Здесь возникает неприятный круг. Руководитель занят собственными покупателями, помощь новичку откладывается. Если человек после такого старта уходит, приходит замена — и объяснять всё приходится сначала. Нагрузка на РОПа растёт, хотя продавцов, способных работать самостоятельно, больше не становится.

Объявить руководителя невнимательным легко. Но его покупатель готов обсуждать сделку сегодня, а новичок ещё только учится. Когда собственник требует сохранить личные продажи и одновременно быстрее вырастить команду, РОП каждый день выбирает между сегодняшними деньгами и людьми, которые должны принести следующие.

Выбор почти сделан за него.

В нашей работе было агентство недвижимости с двумя партнёрами. Один из руководителей отлично подготовил систему продаж. Но за полгода не было ни одной сделки: команда не держалась, ежедневно вести людей было некому. Наш РОП собрал и удержал команду, люди пошли за ним. Примерно через три месяца пошли продажи. Сроки округлены.

В этой истории ежедневного руководителя не хватало. В отделе, где РОП уже есть и сам продаёт, требуется другое решение. Сначала надо выяснить, какую часть его дня компания уже пообещала покупателям. Ещё один назначенный ответственный не освободит это время.

Признак, который стоит искать у себя: помощь новичкам раз за разом переносится ради личных клиентов РОПа. Поручите ему показать такие переносы за последнюю рабочую неделю и задачи, которые их вызвали. Именно это даст основание пересчитать нагрузку.

Сколько новичков выдержит неделя руководителя

Ниже учебный пример, не кейс RENTROP. У руководителя на рабочую неделю есть 40 часов. Личные клиенты занимают 28, действующая команда и прочие обязательные дела — ещё 8. Для помощи новичкам остаётся 4 часа. Допустим, каждому на ближайшую неделю запланировали по 3 часа индивидуальной работы с РОПом.

Это условия расчёта, не норма адаптации. В своём отделе РОП считает время по предстоящим задачам: кому нужна подготовка к переговорам, кому — совместный разговор, кому — разбор сделанного. Общую встречу учитывает один раз; помощь конкретному человеку — отдельно. Также учитывает тех, кто вышел раньше и ещё нуждается в сопровождении.

Во втором варианте с тремя новичками собственник заказал больше работы, чем помещается в неделю. Даже без единого неожиданного звонка. При этом отдел продолжает оценивать каждого нового продавца так, словно руководитель успел дать ему всю обещанную помощь.

Третья версия расчёта требует настоящей передачи части клиентов: кто их принимает, с какой даты, как меняется личное задание РОПа. Если его прежний план и заработок по-прежнему зависят от этих сделок, освободить восемь часов одним распоряжением не получится. Передачу и условия оплаты придётся согласовать вместе.

Три часа запаса в последнем варианте — тоже учебное допущение. Величину резерва РОП обосновывает по нагрузке своего отдела. В неделю перехода отдельно добавляет время на передачу клиентов. Обещание всем троим начать одновременно должно появиться после этого расчёта.

И нельзя просто назначить по одному выходу каждый понедельник. Если первые сотрудники ещё требуют помощи, их часы остаются заняты. Дата следующего выхода зависит от того, сколько сопровождения продолжается, иначе перегрузка лишь наступит чуть позже.

За пятнадцать минут выбрать, чем оплатить новый выход

Собственнику для решения нужны заполненная таблица и последствия каждого варианта. Расчёт готовит РОП. Вот поручение, которое можно отправить ему целиком:

К завтрашнему вечеру подготовь нагрузку на ближайшую рабочую неделю: личные клиенты, нынешняя команда, новички и резерв. Для каждого новичка укажи, какая помощь нужна и кто её окажет. Приложи три варианта: оставить текущую нагрузку и ограничить одновременные выходы; передать часть твоих клиентов; назначить другого наставника. По каждому варианту покажи допустимые даты выходов, кому перейдут задачи и какие изменения плана или оплаты требуют моего решения. Отдельно укажи, сколько времени займёт сама передача клиентов.

На обсуждении не надо разбирать вместо руководителя звонки продавцов. Потратьте пятнадцать минут на выбор цены: ждать пополнения команды, передать клиентов или выделить другого человека. У наставника тоже есть собственная работа; её нельзя оставить за пределами расчёта.

Возражение про деньги здесь серьёзное: личные сделки РОПа кормят компанию сейчас. Тогда сохранить их — допустимое решение. Оно означает ограничить число одновременно обучаемых людей. Если же нужны быстрые выходы, придётся назвать того, кто возьмёт ежедневную помощь, и работу, от которой его освободят. Требовать оба результата бесплатно означает заранее согласиться на сорванное сопровождение.

Принять работу можно по трём вещам: у передаваемых клиентов названы новые ответственные, прежние задания и условия оплаты согласованы, часы помощи всем нынешним и новым сотрудникам помещаются в доступное время с резервом. В конце первой рабочей недели РОП сообщает, какая помощь состоялась, что перенесли и почему. Повторяющиеся переносы из-за его личных клиентов означают, что нагрузку освободили только в расчёте.

Если помощь состоялась, а люди всё равно уходят, следующий разбор — об условиях найма и требованиях к сотруднику. Сопоставляют обещанный и фактический заработок, содержание работы, выполненные задания после обучения. Ускоренный подбор не исправляет нарушенных договорённостей, но и свободное время руководителя не превращает любого кандидата в подходящего продавца.

В RENTROP управление продажами под ключ включает ежедневную работу с командой, в том числе обучение и помощь в сложных переговорах. На бесплатном экспресс-разборе можно обсудить, выдерживает ли ваше руководство нынешний темп найма и какая работа РОПа вытесняет помощь новым сотрудникам.

Собственник вправе сохранить личные продажи РОПа — иногда без них отдел сейчас не проживёт. Но тогда скорость найма придётся соотнести со временем помощи: нельзя каждый раз приводить замену ушедшему человеку в ту же очередь к занятому руководителю и ждать другого исхода.