В задачи отдела продаж входят поиск покупателей, обработка обращений, переговоры, доведение сделок до оплаты и работа с действующими клиентами. Отдел отвечает за продажи на согласованных условиях, а звонки, встречи и предложения служат этому результату. Собственнику нужны сумма и срок поступления денег, основания ожидать следующие заказы и понятный ответ о том, что руководитель делает при отклонениях.
Когда хочется навести порядок, легко начать со списка обязанностей: звонить, вести CRM, готовить предложения, напоминать об оплате. В таком списке нет ничего неправильного. Но он оставляет открытым главный вопрос: какую работу отдел вправе считать законченной?
Отправленное предложение завершает подготовку документа. Переговоры по сделке продолжаются. Переданный после оплаты заказ завершает работу продавца только в той части, которую принял следующий исполнитель. Если эти окончания не определены, каждый сотрудник честно заканчивает свой кусок, а оставшиеся вопросы собираются у владельца.
Я считаю, что собственнику стоит задавать отделу не подробное расписание действий, а результат с ясными условиями приёмки. Разберём, как его сформулировать, чтобы отвечать за деньги не означало отвечать вообще за всё в компании.
Цели отдела продаж
Цели отдела продаж описывают коммерческий результат за выбранный период: сколько и каких продаж должна получить компания, к какому сроку и на каких условиях. Количество звонков помогает руководителю организовать работу, но само по себе не отвечает на вопрос, приблизился ли отдел к этой цели.
Для текущих денег укажите, что именно считаете: поступившие платежи, отгруженные заказы или подписанные договоры. Эти события происходят в разные даты. Если цель собственника — получить деньги в этом месяце, выполнение плана по договорам нужно показывать отдельно. Иначе руководитель и владелец будут спорить об одном слове «продажи», имея в виду разные результаты.
Для следующих периодов нужна отдельная цель: подготовить новые заказы. При длинном согласовании работа, начатая сегодня, не успеет дать оплату завтра. Поэтому вместе с деньгами текущего месяца полезно видеть сделки, в которых покупатель подтвердил потребность, согласовал предмет заказа и назвал следующий шаг. Простое увеличение суммы открытых карточек такого основания не даёт.
Выбор покупателей тоже входит в цель. Если компания решила развивать определённую группу клиентов, рост общей суммы за счёт прежней базы не отвечает на вопрос, получилось ли это развитие. У выбранной группы должны быть свои заказы и деньги в отчёте. Делить весь отдел на новые должности ради этого сразу не требуется.
Условия продажи задаются вместе с целью: допустимые скидки, порядок оплаты, сроки исполнения. Подробно связь условий сделки с деньгами разобрана в статье «Продажи вроде идут, а денег нет. Что на самом деле выполняет отдел?». Здесь достаточно закрепить принцип: условия известны команде до переговоров, а исключения согласуются до обещания покупателю.
Функции отдела продаж
Функции отдела продаж — постоянные участки работы, благодаря которым компания получает новые и повторные заказы. Для каждой функции нужно назвать результат, который получает следующий участник: покупатель, исполнитель заказа или руководитель.
Таблицу ниже можно использовать как основу распределения работы. Она не требует отдельного сотрудника на каждую строку: в небольшом отделе один человек совмещает несколько функций.
| Функция | Что делает отдел | Какой результат должен быть виден |
|---|---|---|
| Привлечение покупателей | Ищет подходящие компании и людей через выбранные каналы | Есть новые потенциальные покупатели с подтверждённым интересом и договорённостью о продолжении |
| Работа с обращениями | Отвечает, выясняет задачу, определяет соответствие предложения потребности | Подходящие обращения взяты в работу; причины отказа от остальных названы |
| Переговоры и предложение | Уточняет состав заказа, объясняет решение, согласует условия | Покупатель понимает предложение; известны нерешённые вопросы и путь к решению |
| Доведение до оплаты | Ведёт согласование документов и условий, отслеживает обещанный платёж | Деньги получены либо известны причина задержки, действие и ответственный |
| Передача заказа | Передаёт согласованный состав, сроки и особые договорённости | Исполнитель принял заказ и подтвердил, что данных достаточно для работы |
| Работа с клиентской базой | Выясняет следующие потребности, ведёт продления и повторные покупки, если они предусмотрены | По клиентам известны будущая потребность, срок контакта или причина завершения работы |
| Учёт и обратная связь | Сохраняет договорённости, сообщает о причинах отказов и изменениях спроса | Руководитель видит состояние продаж; смежные отделы получают факты для своих решений |
Самое уязвимое место такого распределения — передача. Отправить данные исполнителю и получить подтверждение, что заказ принят, — разные события. Пока подтверждения нет, отдел продаж сохраняет у себя задачу добиться принятия заказа или устранить разногласия. Само производство товара от этого на продавца не переходит.
У функции нет дня, когда её можно навсегда закрыть. Разовая задача внутри неё заканчивается. Навести порядок в старых обращениях — задача; принимать новые обращения без потерь — постоянная работа. После закрытия накопившегося списка должно быть понятно, кто поддерживает порядок дальше.
Что делает отдел продаж?
Отдел продаж организует путь покупателя от первого содержательного контакта до покупки, оплаты и следующего заказа, если он нужен клиенту. Продавец ведёт конкретного покупателя, а руководитель распределяет работу команды, помогает с трудными сделками и меняет действия, которые не дают результата.
Разница заметна по задачам. Менеджер выясняет, что мешает клиенту согласовать предложение. Руководитель замечает повторяющуюся причину задержки у нескольких менеджеров и решает, что изменить в подготовке предложений. Если каждый трудный случай РОП просто забирает себе, его личных продаж становится больше, но команда продолжает приносить ему те же затруднения.
При этом название отдела не делает его исполнителем всей работы вокруг покупателя. Маркетинг отвечает за свои способы привлечения, производство — за исполнение, бухгалтерия — за учёт платежей. Продажи связывают эти участки с обещаниями клиенту. Например, передают маркетингу конкретные причины неподходящих обращений, а производству — согласованные требования к заказу.
За просроченную отгрузку нельзя назначить продавца единственным виноватым. Его задача в этой ситуации — узнать подтверждённый срок у исполнителя, сообщить клиенту и согласовать дальнейшие действия в пределах своих полномочий. Руководитель производства устраняет задержку. Собственнику нужен порядок взаимодействия, при котором покупатель получает ответ без его личного посредничества.
Как поставить задачу в деньгах и сроках?
Задача отделу продаж должна содержать ожидаемый результат, срок, состав клиентов или сделок и признак завершения. Денежную цель задавайте вместе с условиями: какие поступления считаются результатом и какую работу команда должна успеть выполнить до них.
Начните с периода, за который хотите получить деньги. Для остатка текущего месяца достаточно простого расчёта:
Осталось получить = план поступлений за месяц − уже полученные платежи.
Строка для ваших данных: план … ₽ − поступило … ₽ = осталось … ₽. В обеих суммах должны быть одинаковые правила учёта; подписанные, но неоплаченные договоры в поступления не входят.
Полученный остаток нужно разложить по происхождению: платежи по уже заключённым договорам и деньги от ещё не заключённых сделок. Это меняет содержание задания. В первом случае отдел выясняет препятствия оплате и ведёт согласованный график. Во втором — ему предстоят переговоры, решение покупателя и оформление заказа. Нельзя назвать обе суммы одним поручением «дожать».
Если остаток предполагается закрывать новыми заказами, оцените нужное количество первых оплат: остаток от новых заказов ÷ средний первый платёж по сопоставимым заказам, с округлением вверх. Подставьте свои числа: … ₽ ÷ … ₽ = … первых оплат. При рассрочке берите первый платёж, а не полную стоимость договора. Это ориентир при сохранении среднего платежа; число доступных покупателей и срок их решения РОП обосновывает отдельно.
После расчёта используйте такой бланк. Его достаточно, чтобы согласовать задачу с руководителем без инструкции по каждому звонку.
| Что записать | Формулировка для заполнения |
|---|---|
| Результат и срок | Получить … ₽ до …; считаем поступления по … |
| Состав работы | Работаем с …; платежи по старым договорам и новым заказам показываем раздельно |
| Условия | Продаём на утверждённых условиях …; исключения согласует … |
| Ответственный | За результат отдела отвечает …; работу между менеджерами распределяет … |
| Зависимости | От … нужны … к …; при задержке РОП обращается к … |
| Признак завершения | Поступления подтверждены …; обязательства перед клиентами приняты в исполнение … |
| Текущая информация | По … получаю сумму поступлений, ожидаемые платежи, отклонения и действия руководителя |
Не все строки должен заполнять владелец. От него нужны желаемый результат и существенные условия. Руководитель приносит распределение работы, сроки промежуточных действий и зависимости. Если для нового объёма требуются дополнительные люди или рекламный бюджет, это отдельное решение до принятия плана.
Как видеть выполнение без ежедневного вмешательства?
Собственник видит выполнение задач отдела по трём вещам: полученному результату, незавершённой работе и действиям руководителя по отклонениям. Подробности отдельных звонков нужны РОПу; владельцу они нужны тогда, когда без них нельзя принять конкретное решение.
Разовую задачу принимайте по изменившемуся состоянию. Для задачи разобрать зависшие предложения результатом будет разделение клиентов: продолжают обсуждение, отказались, отложили решение до названной даты, не вышли на связь после согласованного порядка попыток. Последнюю группу нельзя записать в отказы ради закрытого списка. У каждой группы своё дальнейшее действие, и оно уже закреплено за исполнителем.
Постоянную функцию оценивайте по новому потоку. Если старые обращения разобрали, но новые снова остаются без ответственного, разовая уборка закончилась, а ежедневная работа по-прежнему требует исправления. Здесь не нужен ещё один большой проект очистки базы. Руководителю нужно изменить распределение входящих обращений и добиться, чтобы новые попадали к людям без напоминания владельца.
Денежный итог сверяется с тем событием, которое выбрали в цели. При длинной продаже рядом с ним нужен ближайший подтверждённый шаг: согласование состава, решение закупщика, подписание или платёж. Так собственник отличает работу, которой ещё нужно время, от сделки, по которой продавец просто сохраняет надежду.
Для начала достаточно короткой сводки раз в неделю, а о событии, требующем решения владельца до этого срока, руководитель сообщает сразу. В сводке должны соединяться три строки: отклонение, уже предпринятое действие и решение, которое действительно требуется от собственника. Если решения не требуется, руководитель продолжает работу в пределах договорённостей.
Почему список обязанностей не освобождает собственника?
Список обязанностей не освобождает собственника, если распределение работы, устранение задержек и согласование взаимодействия отделов по-прежнему выполняет он сам. Чтобы передать ежедневное руководство, нужен человек, который не только получает задания, но и доводит работу команды до результата.
Это видно в обычном обращении РОПа к владельцу. Сообщение о задержке должно содержать причину, влияние на срок и предложенный способ действий. Если от руководителя приходит только проблема, а способ решения каждый раз придумывает собственник, передана лишь подготовка информации. Ещё один перечень обязанностей этот разрыв не закроет.
В RENTROP управление продажами под ключ означает передачу ежедневного руководства отделом нашей команде, чтобы собственнику не приходилось самому выполнять работу главного РОПа. Такой формат имеет смысл, когда требуется постоянное ведение отдела, включая доведение принятых решений до исполнения.
Требование отвечать за деньги выглядит жёстче требования сделать звонки. Но без права выбирать действия оно превращается в наказание за сумму, на которую человеку не дали влиять. Для меня ответственность отдела начинается там, где руководитель принимает денежную задачу вместе с возможностью организовать работу — и обязан вовремя назвать препятствие, которое сам устранить не вправе.