В обязанности руководителя отдела продаж входят планирование продаж, управление менеджерами и сделками, обучение команды, контроль CRM и отчётность собственнику. РОП организует работу так, чтобы продавцы выполняли согласованный план и обещания клиентам. Для этого он распределяет задачи, разбирает причины сбоев и добивается исполнения решений в пределах своих полномочий.
Список нужен вам, например, перед разговором с руководителем: сотрудники у него есть, а разбираться с недовольным покупателем снова приходится вам. Менеджер обещал начать работу в понедельник. Исполнители на понедельник заказ не приняли. РОП считает, что продажа состоялась и дальше вопрос к другому отделу.
Добавить в его обязанности «отвечать за клиента» легко. Но тогда РОП либо начнёт командовать чужими сотрудниками, либо получит ещё одно требование, которое нечем выполнить. Я считаю, собственнику полезнее определить, до какого события руководитель продаж обязан довести заказ и кто принимает его дальше. Ниже — основные обязанности и способ договориться об этой границе без превращения РОПа в начальника всей компании.
Основные обязанности РОПа: от плана до передачи заказа
Составлять план и объяснять, на чём он держится
Собственник задаёт цель бизнеса. РОП готовит расчёт продаж: за счёт каких покупателей, продуктов и действий отдел должен её выполнить. Он распределяет работу между менеджерами и заранее показывает, чего для плана недостаёт: спроса, навыков, продавцов или возможности исполнить заказы.
От руководителя стоит требовать согласованный план с исходными данными и ограничениями. Если цель владельца выше того, что отдел способен сделать сейчас, РОП приносит варианты изменения условий. Молчаливое согласие с любой цифрой лишает собственника выбора, пока у него ещё есть время этот выбор сделать.
Управлять сделками и загрузкой продавцов
Руководитель определяет, кто берёт новые обращения, кто ведёт повторные заказы и как передаются клиенты при отсутствии менеджера. По затруднениям он выбирает действие: помочь с переговорами, сменить предложение в разрешённых границах, подключить специалиста, прекратить бесперспективную работу.
Его результат здесь виден по принятым решениям и выполненным обещаниям покупателю. У каждой задержки есть человек, который её разбирает. Собственнику не приходится самому распределять клиентов по фамилиям и выяснять, кто должен позвонить сегодня.
Обучать менеджеров на конкретных затруднениях
РОП определяет, чему учить сотрудника по его работе. Если продавец рассказывает о продукте, но не выясняет задачу покупателя, руководитель разбирает этот разговор, показывает нужные вопросы и смотрит, применил ли их менеджер в следующем подходящем обращении.
Назначать всем одинаковое обучение без причины — плохая замена этой обязанности. Один сотрудник не умеет объяснять предложение, другой умеет, но торопится обещать неподтверждённый срок. Требуются разные действия, и руководитель должен их различать.
Участвовать в найме и вводить людей в работу
РОП описывает задачи будущего продавца, оценивает кандидатов по этим задачам, организует обучение новичка и определяет, что ему уже можно поручить самостоятельно. Собственник утверждает расходы и принимает кадровые решения в своей компании.
Граница самостоятельности новичка должна быть видна команде: обычное предложение готовит сам, нестандартный срок сначала согласует. Если такой границы нет, руководитель узнаёт о пробеле в подготовке уже из обещания, которое сотрудник дал покупателю.
Поддерживать достоверные данные и давать прогноз
Менеджеры заносят сведения о клиентах и работе. РОП задаёт требования к этим сведениям и использует их, чтобы объяснять ожидаемый результат, задержки и потери. Он отвечает за то, чтобы отчёт не расходился с тем, что действительно происходит в сделках.
Собственнику нужны итог, существенные изменения и решения, для которых требуется его участие. Ежедневное заполнение карточек за продавцов не должно становиться отдельной постоянной должностью руководителя.
Предлагать изменения в мотивации и способах продажи
Если нынешние правила поощряют ненужное поведение, РОП показывает связь между правилом и действиями команды. Например, менеджер торопится записать заказ себе в результат и умалчивает, что клиенту ещё не подтвердили дату начала работ. Менять следует и порядок учёта результата, и требования к обещаниям продавца.
Руководитель готовит предложение: какое поведение требуется, как его увидеть, что изменится для сотрудников. Условия оплаты и бюджет утверждает собственник. Объявлять новую премию от себя РОП вправе только при заранее переданных полномочиях.
Согласовывать обещания клиенту с исполнителями
Продажам нужны сведения о доступности товара, специалистов и сроков. РОП договаривается с ответственными за исполнение, откуда команда берёт эти сведения и в какой момент получает подтверждение под конкретный заказ. Затем добивается, чтобы продавцы пользовались этим порядком.
Работу склада, производства или специалистов он на себя не забирает. Но передать им заказ без согласованного состава и срока — значит оставить покупателю самому соединять два отдела. Именно здесь фраза «мы свою часть сделали» превращается в жалобу собственнику.
Где заканчивается работа продаж: восемь запросов на пять мест
Разберём учебный пример, не кейс RENTROP. Компания продаёт услугу с запуском в назначенную дату. Восемь покупателей хотят начать в понедельник, а руководитель исполнителей подтвердил пять свободных мест. Цена и состав услуги для примера не меняются.
Простая арифметика: 8 запросов − 5 мест = 3 запроса без подтверждённого срока. Требование «закрыть все восемь» само по себе три места не создаёт. Если менеджеры пообещают понедельник всем, разницу придётся устранять уже после продажи.
До обещания клиентам РОП обязан подготовить такую картину:
- Пять запусков помещаются в подтверждённую загрузку; под каждый закреплены покупатель и исполнитель.
- Для трёх оставшихся получены ближайшие доступные даты. Менеджеры уточняют, устраивает ли перенос каждого покупателя.
- Если кому-то подходит только понедельник, руководитель исполнения сообщает, существует ли способ добавить место и чего он потребует.
- Если требуются дополнительные расходы или перенос ранее принятых обязательств, собственник получает этот вариант с последствиями и сроком ответа покупателю.
Принимать все решения лично РОПу здесь не требуется. От него требуется свести спрос с подтверждённой возможностью выполнить обещание. Если владелец отказал в дополнительном ресурсе, работа продаж продолжается: предложить доступную дату, получить ответ, учесть отказ. Фраза «собственник не согласовал» не завершает разговор с клиентом.
При передаче заказа нужна встречная отметка от исполнителя: состав понятен, дата подтверждена, ответственный назначен. Отправленное в общий чат сообщение такой отметкой не является. Пока заказ никто не принял, РОП добивается ответа по согласованному порядку; после приёмки за выполнение отвечает назначенный руководитель.
Собственник выбирает саму границу: продажи отвечают за согласованное обещание и принятую передачу заказа. За фактическое оказание услуги отвечает тот, кто управляет исполнителями. При этом клиент заранее знает, к кому обращаться дальше.
День руководителя отдела продаж
Рабочий день зависит от длины сделки и режима работы команды. Ниже — пример дня в уже действующем отделе. Часы даны как образец расписания, а не норма для любого бизнеса.
- 09:00–09:30. Разобрать срочные отклонения: кому сегодня обещан ответ, какие заказы ожидают подтверждения исполнителей, где отсутствует продавец. Назначить действия и сроки.
- 09:30–10:00. Коротко согласовать приоритеты с командой. Отдельно назвать условия, которые сегодня изменились: доступные даты, наличие товара, ограничения предложения.
- 10:00–12:00. Помочь в сложных переговорах и разобрать затруднения менеджеров. Подготовить вместе с ответственными из других отделов варианты по спорным заказам.
- 12:00–13:00. Заняться командой: обучение, разговор с сотрудником или собеседование — по текущей задаче. Обед и перерывы учитывать отдельно.
- После обеда. Работать над выбранным улучшением продаж: повторными обращениями, предложением для конкретной группы покупателей, устранением повторяющейся ошибки.
- Перед завершением дня. Сверить срочные поручения с исполнением, обновить прогноз при новых фактах, передать собственнику вопросы с истекающим сроком решения.
Смысл расписания — оставить руководителю время на задачи, которые сами не позвонят. Срыв ответа клиенту обнаружится быстро. Повторяющаяся ошибка продавца способна месяцами существовать рядом с ежедневной занятостью РОПа.
Если в день руководителя дополнительно входят его личные клиенты, собственник отдельно определяет объём этой работы. Этому посвящён разбор «Надо продавать лучше. РОП занят своими клиентами». Добавлять личный план к полной программе руководства без выбора приоритетов бессмысленно.
Вопросы руководителю отдела продаж
Эти вопросы подходят для разговора о распределении обязанностей. Попросите РОПа отвечать на своих рабочих примерах; восстанавливать историю за него владельцу не требуется.
- Какие решения по клиенту вы принимаете самостоятельно? Нужны примеры условий, которые он вправе согласовать, и граница, после которой обращается к собственнику.
- Какие обещания продавцов зависят от другого отдела? Ответ должен назвать конкретного человека, подтверждающего срок, наличие или состав работ.
- Как вы узнаёте, что заказ приняли в исполнение? Здесь нужен след встречного подтверждения, доступный и продажам, и принимающей стороне.
- Что происходит, если обещанное выполнить нельзя? Руководитель называет, кто готовит варианты, кто разговаривает с покупателем и к какому моменту требуется решение.
- Что вы приносите мне вместе с просьбой согласовать исключение? Факты, доступные варианты, последствия каждого и собственная рекомендация должны быть готовы до обращения.
- Какое решение остаётся за вами после моего отказа? Хороший предмет разговора — дальнейшее действие команды, включая предложение других условий или отказ от заказа.
Если ответы не сходятся, появляется точное поручение: договориться с названным руководителем о подтверждении сроков или определить допустимые условия. Оценке действий самого РОПа посвящена отдельная статья «Сейчас это никто не контролирует. А РОП тогда что делает?».
Образец поручения: согласовать границы за три рабочих дня
Ниже готовый текст для действующего руководителя. Три дня — срок подготовки договорённостей, который собственник назначает для этой задачи; это не обещание исправить продажи за три дня.
За три рабочих дня подготовьте порядок согласования сроков и передачи заказов в исполнение. Сверьте его с руководителем, который отвечает за выполнение. Опишите, что продавцы обещают самостоятельно, где получают подтверждение и кто принимает заказ. Отдельно вынесите разногласия, требующие моего решения, с вариантами и последствиями. Приложите один текущий заказ, проведённый по этому порядку.
Образец заполненной договорённости для компании из примера:
- Без нового согласования: продавец предлагает стандартную услугу на дату, под которую исполнитель подтвердил и закрепил место.
- До обещания клиенту: нестандартную дату РОП обсуждает с руководителем исполнения; ответ сохраняют в заказе.
- Решает собственник: дополнительные расходы или изменение уже принятых обязательств. РОП приносит подготовленные варианты.
- Если ответа нет к сроку: менеджер сообщает клиенту статус и предлагает подтверждённую дату. Молчание собственника не считается разрешением обещать больше.
- Передача завершена: принимающий сотрудник подтвердил состав, дату и свою ответственность; покупателю сообщили дальнейший порядок общения.
Принимать работу стоит по приложенному заказу: обещание продавца совпадает с подтверждением исполнителя, следующий ответственный назван, покупатель знает следующий шаг. Если коллеги не договорились, собственник решает конкретное разногласие. Пересылать продавцу вопрос «ну что там с клиентом» ему уже незачем.
Когда список обязанностей некому выполнять
Если отдел уже продаёт, а ежедневного руководителя у него нет, подготовленный список поможет выбрать человека под конкретную работу. В RENTROP для этой задачи есть отдельный продукт «РОП в аренду» — руководитель отдела продаж в аренду. Обсуждать формат стоит после того, как названы задачи и границы решений.
В исходной ситуации покупатель ждал понедельника, которого ему никто не подтвердил. Устранить эту проблему — значит сделать согласование обязательной частью продажи. РОПу для этого не нужно возглавлять соседний отдел: ему нужно довести обещание до человека, который его принял и способен выполнить.