KPI руководителя отдела продаж свяжите с оплатой за деньги и самостоятельную работу команды: например, 60 тыс. ₽ за денежный план и по 20 тыс. ₽ за ведение сделок и выход новичков на план. При выполнении этих целей на 90%, 80% и 50% премия составит 80 тыс. ₽ из 100 тыс. ₽. Но новичку засчитывайте только результат, в котором он сам выполнил свою часть продажи.
План отдела и конверсия кажутся достаточной парой: деньги видны, качество продаж тоже. Но из этих цифр нельзя узнать, кто фактически продавал. Если РОП сам готовит ответы за менеджеров, договаривается с покупателями и каждый вечер расставляет чужие задачи, отдел способен выполнить план. Только следующую сложную продажу снова придётся вести ему.
Собственнику нужна разница между помощью руководителя и постоянной подменой сотрудников. Она проявляется после вмешательства: какую работу менеджер забрал обратно и что теперь умеет доводить сам. Отсюда и стоит собирать показатели.
Почему процент от продаж превращает РОПа в старшего продавца?
Процент от продаж поощряет личное закрытие сделок, если руководителю быстрее продать самому, чем научить этому команду, а за развитие сотрудников его отдельно не оценивают. Помочь получить оплату сегодня выгодно сразу. Передать продавцу способ работы требует времени, и первые попытки будут медленнее.
Запретить РОПу участвовать в переговорах — плохое решение. Есть крупные сделки, новые условия, сложные покупатели. Руководитель там нужен. Различие проходит по тому, что происходит с обычной работой после встречи: менеджер сам отправляет расчёт, уточняет решение и держит срок либо ждёт очередной команды начальника.
Посмотрите, кому адресованы сообщения о следующих действиях в вашем рабочем чате. Если продавцы обращаются к вам за выбором каждого шага, у РОПа осталась роль передатчика поручений. Если все ответы пишет он, зависимость просто переехала от собственника к руководителю. В обоих случаях увеличенный процент укрепит привычный способ получить деньги.
Личный результат продавца разобран в статье «KPI менеджера по продажам: пример и как рассчитать». Переносить его показатели на руководителя простым сложением недостаточно: у РОПа появляется задача сделать работоспособными остальных.
Какие показатели поставить руководителю отдела продаж?
Для начала достаточно четырёх показателей: деньги, состояние текущих сделок, исполнение решений по недельному плану и результат адаптации новичков. Финансовую цель считайте отдельно; остальные показатели объясняют, за счёт чьей работы отдел к ней движется.
| Показатель | Как считать или учитывать | Что должно стоять за цифрой |
|---|---|---|
| Выполнение денежного плана отдела | Фактический результат / согласованный план × 100% | Один вид результата за один период: например, поступления за вычетом возвратов |
| Сделки с рабочим следующим шагом | Активные сделки с ответственным, сроком и действием без просрочки / все активные сделки × 100% | Менеджер сам ведёт обещанные действия; перенос срока объяснён событиями сделки |
| Исполнение решений по недельным отклонениям | Выполненные к исходному сроку решения / все решения, срок которых наступил, × 100% | Видно, какое препятствие убирали, кто действовал и что изменилось |
| Выход новичков на план | Выполнившие согласованный план / новички, у которых наступил срок выхода на него, × 100% | Сотрудник ведёт положенную ему работу; РОП не закрывает её за него |
Сначала выберите денежную цель. Если отдел отвечает за сбор оплат, считайте поступления. Если руководитель управляет скидками и ассортиментом, рассматривайте валовую прибыль по продажам: выручку за вычетом себестоимости проданного. Не назначайте чистую прибыль компании человеку, который не определяет её общие расходы.
У каждой строки должны быть период, источник и правило зачёта. Деньги берутся из учёта оплат, состояние сделок — из CRM, исполнение решений — из списка задач с сохранёнными сроками. РОП собирает сведения; собственник утверждает смысл показателя. Число проведённых совещаний не заменяет исполнение решений, даже если его гораздо проще посчитать.
Для зачёта следующего шага одной заполненной даты недостаточно. В истории должно быть видно, что предыдущее обещание выполнил менеджер либо помощь РОПа завершилась и работа вернулась продавцу. Для новой сделки, где предыдущего шага ещё нет, смотрят принятое менеджером действие и срок. Карточки, за которыми фактически работает руководитель, учитывайте отдельно от освоенного командой порядка.
Конверсию держите рядом как объяснение результата. Вопрос к её изменению конкретный: больше менеджеров освоили нужное действие или руководитель забрал себе трудные переговоры? Средняя конверсия отдела эти варианты не разделяет.
Как отличить помощь РОПа от подмены менеджера?
Помощь заканчивается возвратом работы продавцу: после совместного разбора он сам выполняет следующий шаг и справляется с повторением похожей задачи. При подмене следующий шаг снова делает руководитель, хотя в CRM ответственным остаётся менеджер.
Здесь полезна короткая запись о вмешательстве. В ней четыре поля: причина подключения РОПа, сделанное им действие, работа, возвращённая менеджеру, и результат самостоятельного продолжения. Сотруднику не требуется стенограмма обучения. Нужен след, по которому видно, закончилось ли участие начальника.
Если РОП помог согласовать сложную комплектацию, отправка согласованного предложения и дальнейшая связь с клиентом остаются у продавца. Когда руководителю приходится ещё и напоминать об отправке, помощь не завершилась. А если тот же продавец при следующем похожем запросе сам собирает требования и приносит руководителю только вопрос за пределами своих прав, передача состоялась.
Не превращайте количество вмешательств в повод урезать премию. Тогда руководителю станет выгодно оставлять людей без помощи. Смотрите на повторяющуюся причину: после разбора она исчезает в самостоятельной работе или возвращается с каждым покупателем. Вторая попытка показывает больше, чем первая удачная продажа рядом с начальником.
Именно здесь полезно различить полномочия и навык. Менеджер не обязан самостоятельно одобрять условия, которые ему запрещено менять. Границы решений подробно разобраны в статье «Руководитель отдела продаж: роль, полномочия, результат». Запрос разрешения на исключение нельзя записывать в неспособность работать.
Что считать результатом недельного разбора плана?
Результат недельного разбора — принятое и исполненное решение по конкретному отставанию. В отчёте собственнику нужны сумма отклонения, его причина, действие РОПа и результат к назначенному сроку.
Месячный план раскладывают по ожидаемым оплатам и событиям сделок. Равные четверти удобны для таблицы, но не объясняют, когда покупатели действительно заплатят. Например, на прошедшую неделю по согласованному графику ожидали 2 млн ₽, получили 1,5 млн ₽. Разница — 500 тыс. ₽. РОП должен объяснить судьбу этой суммы: оплата перенесена по подтверждённой причине, продажа потеряна или отдел задержал обещанное действие.
Если помеха — несогласованный расчёт, результатом работы руководителя будет получение расчёта и продолжение переговоров менеджером. Запись «усилить дожим» не называет, что изменится. А перенос даты задачи после её просрочки не делает решение выполненным вовремя: исходный срок сохраняется.
Для собственника это способ оценить управление без ежедневного просмотра карточек. Видно отставание, выбранное действие и его последствия. Финансовый результат остаётся отдельной строкой: вовремя выполненная задача ещё не оплаченный заказ.
Как оценивать выход новичков на план?
Выход новичка оценивают по заранее согласованному сроку, доступной ему работе и результату, который он получил, выполняя свою часть продажи самостоятельно. В расчёт входят только сотрудники, у которых этот срок уже наступил.
До найма зафиксируйте, когда человек получает доступы, клиентов и право вести переговоры. Срок адаптации без этих условий будет измерять ожидание. Если цикл сделки длиннее первого месяца работы, назначьте промежуточный результат по этапам, а денежный план — на срок, когда оплаты реально достижимы. Назвать отправленные предложения выполненным денежным планом нельзя.
Есть отдельная ловушка: первая крупная продажа числится за новичком, но разговоры, предложение и согласование провёл РОП. Деньги отдел получил честно. Для оценки подготовки сотрудника надо выяснить, какой участок он уже ведёт сам. Иначе премия за быстрый выход на план поощрит руководителя раздать свои продажи новым людям.
Когда никто не проходит адаптацию, эта строка не получает автоматические 100%. Её исключают из набора оплачиваемых целей до начала периода. Отсутствие задачи не является достижением.
Мотивация руководителя отдела продаж
Мотивация руководителя отдела продаж должна сочетать фиксированную оплату регулярной работы и премию за денежный результат и выбранные изменения в работе команды. Доли и условия определяют до начала периода, чтобы руководитель понимал, за что получит деньги.
Не каждую строку отчёта нужно превращать в отдельную премию. Недельный разбор плана входит в обычную работу РОПа. Дополнительную оплату разумно привязать к тому, что сейчас требуется изменить: вернуть менеджерам ведение сделок, подготовить новичков, убрать конкретную повторяющуюся потерю. Когда задача решена, следующую назначают на будущий период.
Пример расчёта премии РОПа
Премия складывается из начислений за выбранные результаты: у каждого есть своя сумма и свой расчёт выполнения. Например, вы выделили на переменную часть 100 тыс. ₽: 60 тыс. ₽ за денежный план, по 20 тыс. ₽ за порядок ведения сделок командой и выход новичков на план.
| Часть премии | План и факт для расчёта | Начисление |
|---|---|---|
| Денежный результат | План поступлений 10 млн ₽, факт 9 млн ₽: выполнено 90% | 60 тыс. ₽ × 90% = 54 тыс. ₽ |
| Ведение сделок | Цель — рабочий следующий шаг у 100% активных сделок, средний результат недельных срезов — 80% | 20 тыс. ₽ × 80% = 16 тыс. ₽ |
| Подготовка новичков | К согласованной дате из двух сотрудников на план вышел один: выполнено 50% | 20 тыс. ₽ × 50% = 10 тыс. ₽ |
Получается 54 + 16 + 10 = 80 тыс. ₽ премии сверх фиксированной части. В этом расчёте зачёт каждой строки ограничен 100%, начисление пропорциональное. Сумму переменной части и её распределение выбирайте по экономике своего отдела и задачам периода.
Для показателя сделок заранее назначьте день еженедельного среза, считайте долю на каждом срезе и среднее этих долей за месяц. Закрытая сделка уходит из активных только с подтверждённым итогом. Массовая расстановка задач самим РОПом перед отчётом не означает, что порядок освоили продавцы: смотрите исполнителей действий и просрочки между срезами.
Если деньги собственник принёс личными переговорами, они остаются фактом отдела. Нельзя задним числом вычитать их из премии со словами, что руководитель не заслужил. Зависимость от вашего участия — основание изменить будущие цели и работу РОПа. Порядок учёта личных сделок собственника согласуют заранее.
Как запустить KPI и не стать их ежедневным контролёром?
Запустите расчёт на один полный период без изменения действующей оплаты, поручив РОПу собрать данные и показать спорные случаи. Собственник принимает правила и сверяет несколько оснований начисления; ежедневное ведение отчёта остаётся у руководителя.
Порядок запуска такой:
- До периода выберите денежную цель и два изменения в работе команды. Назначьте сроки, источники данных и условия зачёта.
- На первом недельном разборе посмотрите, различает ли отчёт работу продавца, помощь РОПа и вмешательство собственника. Если всё записано одним ответственным в CRM, данных для оценки самостоятельности ещё нет.
- По завершении периода пересчитайте премию вместе с РОПом. Разберите расхождения в источниках, переносы сроков и случаи совместной работы до введения новых условий оплаты.
- В дальнейшем проверяйте основание спорной строки, а не каждую сделку отдела. Если приходится ежедневно исправлять исходные данные, возвращайте руководителю задачу наладить учёт.
Не назначайте KPI «ноль обращений к собственнику». Руководитель обязан приносить наверх вопросы, которые требуют ваших полномочий. Хорошая передача такого вопроса содержит причину, варианты и нужный срок решения. Молчание при возникшей проблеме самостоятельностью не считается.
Если собственнику приходится ещё и ежедневно управлять самим РОПом, подбор весов премии эту работу с него не снимет. У RENTROP для передачи ежедневного руководства отделом есть управление продажами под ключ: собственник перестаёт быть главным РОПом.
Меньше личных продаж РОПа при выполненном плане отдела — повод для премии, если работу взяли на себя подготовленные им менеджеры. Руководитель перестал участвовать в части сделок, а его работа осталась в людях, которые теперь доводят их сами.