Оценивайте эффективность отдела продаж по деньгам, которые остаются после расходов, конверсии обращений в покупки и времени, за которое отдел получает результат. Сначала сопоставьте продажи с затратами, затем найдите причину отклонения по менеджерам и этапам сделки. Такой порядок помогает решить, куда вкладывать деньги: в привлечение покупателей, работу команды или изменение условий продажи.
Если вы ищете эти показатели, у вас, скорее всего, уже есть отчёты. В одном — выполнение плана, в другом — звонки, в третьем — расходы на продавцов. Но из них трудно получить ответ на простой вопрос: отделу дать больше денег или сначала разобраться, куда уходят нынешние?
Увеличить план здесь проще всего. Только план потребует дополнительных заказов, а заказы — времени продавцов, расходов на исполнение и иногда скидок. Прежде чем требовать большего оборота, нужно понять, сколько компания получает от уже сделанной работы.
Показатели эффективности отдела продаж
Показатели эффективности отдела продаж нужны в трёх группах: финансовый результат, превращение спроса в покупки и затраты времени и денег. Смотрите их вместе: выручка показывает объём, конверсия — долю покупок, а остаток после расходов — сколько проданное оставило компании.
Для первого разбора достаточно этой таблицы. Её собирают по отделу; строки о продажах и клиентах дополнительно раскладывают по менеджерам и направлениям.
| Показатель | Как считать | Какое решение помогает принять |
|---|---|---|
| Выручка и выполнение плана | Выручка за период разделить на план того же периода и умножить на 100% | Где недобор: в числе покупок или размере заказа |
| Маржинальный доход | Из выручки вычесть переменные затраты на проданные товары или услуги | Какие продажи оставляют деньги на содержание отдела и остальные расходы |
| Расходы на отдел | Сложить оклады, премии, начисления на оплату труда, CRM, телефонию и другие расходы отдела | Сколько стоит нынешняя команда и её способ работы |
| Остаток после расходов отдела | Из маржинального дохода вычесть расходы на отдел | Сколько остаётся на остальные расходы компании и прибыль |
| Конверсия в покупку | Покупатели из выбранной группы обращений разделить на все обращения этой группы и умножить на 100% | На каком участке обработки искать потери |
| Средний чек | Выручка от завершённых заказов разделить на число этих заказов | Чем объясняется изменение выручки при прежнем числе покупок |
| Срок до первой оплаты | Для каждого оплаченного заказа посчитать дни от обращения до первой оплаты | Когда продажа возвращает деньги и где возникает ожидание |
| Результат на продавца | Выручку и маржинальный доход отдела отдельно разделить на среднее число работающих продавцов | Растёт ли отдача вместе с численностью команды |
Выручку берите из принятого в компании учёта продаж. Поступления на счёт показывайте рядом отдельной суммой: аванс за будущий заказ и погашение старого долга не описывают продажи текущего месяца. Для денег, которые покупатели уже должны перечислить, нужна ещё сумма просроченной оплаты. Её сравнивают с согласованными сроками, а не с пожеланием собрать всё быстрее.
У расходов должен быть один состав от периода к периоду. Премию за проданные заказы нельзя сначала включить в переменные затраты, а затем ещё раз вычесть в расходах отдела. Если реклама посчитана отдельно, подпишите это рядом с остатком. В таком расчёте он ещё должен покрыть и рекламу.
Остаток из таблицы — не чистая прибыль. Из него компании предстоит оплатить расходы, которые сюда не вошли. Но он уже отвечает на вопрос, стало ли больше средств после содержания отдела. Для этого не требуется сводить все показатели в один балл.
Количество звонков и встреч оставьте для поиска конкретной причины. Если обращений столько же, а покупок меньше, руководитель выясняет, где пропадает движение. Само требование звонить чаще этого не объясняет. Про связь занятости с результатом есть отдельный разбор: Продажи просели. Почему менеджеры весь день заняты?.
Анализ эффективности отдела продаж
Анализ эффективности отдела продаж начинайте с сопоставления результата и расходов за одинаковые периоды. Затем разложите изменение по продуктам, покупателям и менеджерам: собственнику нужно выбрать причину, на которую компания способна повлиять, и оценить стоимость изменения.
1. Выберите периоды и задачу сравнения
Для первого расчёта возьмите два завершённых месяца. Если продажи зависят от сезона, добавьте те же месяцы прошлого года. Если сделка длится квартал, месячный отчёт покажет текущую экономику, но для оценки конверсии потребуется более длинное наблюдение за обращениями.
Назовите решение, ради которого считаете. Например, принять ли ещё одного продавца, увеличить ли расходы на привлечение или сохранить состав отдела и исправить работу с предложениями. При таком вопросе сразу видно, каких данных не хватает. Таблица ради общей оценки «хорошо или плохо» будет разрастаться бесконечно.
РОП собирает сделки и результаты менеджеров, сотрудник, который ведёт финансовый учёт, — выручку и расходы. Собственнику нужен общий расчёт с одинаковыми границами. Не стоит самому становиться связующим звеном между двумя отчётами каждый месяц.
2. Посчитайте, что осталось от роста
Возьмите свою выручку, вычтите переменные затраты по этим продажам, затем расходы отдела. Например, при выручке 6 млн ₽, переменных затратах 4,2 млн ₽ и расходах отдела 800 тыс. ₽ останется 1 млн ₽. Теперь повторите расчёт для второго периода.
| Строка расчёта | Первый месяц | Второй месяц |
|---|---|---|
| Выручка | 6 млн ₽ | 8 млн ₽ |
| Переменные затраты по продажам | 4,2 млн ₽ | 6,2 млн ₽ |
| Маржинальный доход | 1,8 млн ₽ | 1,8 млн ₽ |
| Расходы на отдел | 800 тыс. ₽ | 1 млн ₽ |
| Доля расходов отдела в выручке | 13,3% | 12,5% |
| Остаток после расходов отдела | 1 млн ₽ | 800 тыс. ₽ |
В этом расчёте выручка выросла на треть, а доля расходов отдела даже уменьшилась. Два приятных показателя. Однако на остальные нужды компании осталось на 200 тыс. ₽ меньше. Дополнительные 2 млн ₽ выручки целиком ушли в переменные затраты, а содержание отдела подорожало.
Здесь рано награждать команду за рост или обвинять её в расходах. Сначала нужно выяснить, что изменило доход с продажи: ассортимент, скидки, закупочная стоимость, доставка или исполнение заказа. Если подорожало производство, тренинг продавцам не вернёт прежнюю экономику. Если скидки раздают без основания, начинать придётся с условий, на которых менеджеры закрывают сделки.
3. Найдите участок, который изменил общий результат
Разделите продажи хотя бы на новые и повторные, затем — по основным продуктам. Для каждой группы нужны выручка, число заказов, маржинальный доход и менеджер. Так станет видно, отдел продал больше прежнего продукта или выросло направление, которое оставляет меньше денег с заказа.
Менеджеров сравнивайте внутри похожих задач. Продавец, который получает повторные заказы готовых покупателей, и сотрудник, который ищет новых клиентов, начинают с разных условий. У них полезно сравнить соблюдение договорённостей и результат своей работы за несколько периодов. Общий рейтинг по выручке не объяснит, кого учить, кому дать больше обращений, а кому изменить задачу.
Конверсию считайте для одной группы клиентов с одинаковым сроком наблюдения. Например, если из 200 обращений первой половины месяца к выбранной дате купили 40, конверсия на эту дату — 40 разделить на 200, то есть 20%. Незавершённые обращения остаются в группе. При следующем сравнении берите обращения того же возраста; иначе более свежая группа проиграет из-за нехватки времени на покупку.
4. Соедините цифры с действиями руководителя
Выбирайте действие по сочетанию признаков. Одна красная ячейка для этого слишком мало говорит о причине.
- Обращений стало меньше, а конверсия, средний чек и доход с заказа сохранились. РОП вместе с маркетингом разбирает источники потока. Покупка обучения продавцам сейчас не отвечает на найденную проблему.
- Обращений столько же, но после предложения реже покупают. РОП сопоставляет условия и разговоры по этому этапу, называет повторяющуюся причину отказа и меняет работу с ней. Сигнал результата — больше покупок из сопоставимых предложений без дополнительных скидок.
- Выручка выросла, маржинальный доход остался прежним. Финансовый учёт показывает вклад товаров, скидок и затрат в разницу. Решение касается конкретного продукта или условий сделки; требование продать ещё больше закрепит прежний результат.
- Доход с продаж растёт, но подходящие клиенты ждут ответа и продавцы пропускают обещанные сроки. Руководитель оценивает нагрузку и доступное время. Найм получает основание, когда понятно, какие дополнительные заказы окупят нового человека.
Для оценки человеческой работы цифру нужно связать с тем, что человек сделал. Если продавец теряет покупателя после предложения, руководитель разбирает этот участок и добивается изменения в следующих разговорах. Если новый порядок соблюдается, а покупок больше не становится, нужно пересмотреть объяснение причины. Бесконечно требовать от сотрудника тщательнее выполнять неработающий способ бессмысленно.
Как выбрать первое изменение и не потратить больше результата?
Первым берите изменение с понятным источником дополнительных денег, исполнителем и ограниченным расходом. До запуска посчитайте, сколько оно должно принести, чтобы хотя бы покрыть свою стоимость.
Допустим, вы хотите улучшить работу с предложениями. При 200 сопоставимых обращениях рост конверсии с 20% до 22% означает четыре дополнительные покупки: 200 умножить на разницу в 2 процентных пункта. Если каждый заказ оставляет 30 тыс. ₽ после всех переменных затрат, четыре покупки дадут 120 тыс. ₽ до дополнительных постоянных расходов.
Это расчёт требуемого результата, не обещание роста. Если выбранное изменение обходится в 150 тыс. ₽ за тот же период, четырёх покупок недостаточно. Для покрытия этой суммы нужно пять: 150 тыс. ₽ разделить на 30 тыс. ₽. Пять покупок покроют расход, но ещё не дадут прибавки сверх него. Так собственник получает основание обсуждать бюджет до оплаты решения.
Сразу закрепите дату старта, группу сделок, человека, который меняет работу, и срок оценки. Он должен позволять новым обращениям пройти привычный путь до покупки. Если клиент обычно выбирает месяц, трёх дней для финансового вывода недостаточно. В первые дни руководитель видит исполнение нового порядка, по окончании срока — покупки и расходы.
Установите и предел потерь: сколько компания готова потратить до решения продолжать или остановиться. Скидки, дополнительные премии и стоимость привлечения включайте в этот предел. Иначе нужную конверсию отдел получит, но её покупка окажется дороже результата.
Что делать, если отчёт заканчивается общей суммой продаж?
Нужна оценка каждого менеджера с возможностью увидеть сделки и разговоры за его результатом. Общая выручка отдела не показывает, где повторяется потеря и с кем руководителю разбирать работу.
В RENTROP для этого есть AI ROP: оценка отдела продаж показывает деньги и конверсию по менеджерам, а разбор звонков и переписок вместе с карточкой помогает увидеть причины потерь. Сервис читает данные; решения и изменения в работе выполняет руководитель.
Расходы из финансового учёта всё равно нужно сопоставить с продажами. Список сильных и слабых продавцов не заменяет ответа на вопрос, сколько компания оставляет себе и стоит ли ей расширять отдел.
Рост с 6 до 8 млн ₽ легко принять за разрешение потратить на продажи ещё больше. Но при остатке 800 тыс. ₽ вместо миллиона такое разрешение нужно обосновать заново. У дополнительного оборота тоже должна быть польза для компании, которая оплачивает всю эту работу.