В KPI менеджера по продажам включите денежный результат, показатель продвижения к нему и условие, которое нельзя нарушать ради продажи. Для каждого задайте план, период, источник данных и способ расчёта: выполнение растущего показателя считается как факт / план × 100%. Собственнику такой набор нужен, чтобы отличать недобор продаж от ошибок в работе и решать, что менять в отделе.
Если вы ищете готовую таблицу KPI, потому что устали разбираться, кто из продавцов действительно работает, желание понятно. Один приносит больше денег, другой привлекает новых покупателей, третий аккуратно ведёт клиентов. Хочется свести всё к одной цифре и перестать каждый месяц выслушивать объяснения.
Но у общей оценки есть свойство, которое легко пропустить: успех в одной строке возмещает провал в другой. Компания получает меньше нужной суммы, а менеджер набирает больше ста процентов. Ниже разберём, как это получается и какие правила стоит выбрать до запуска расчёта.
KPI продаж
KPI продаж — ключевые показатели, по которым руководитель оценивает выполнение коммерческой задачи за выбранный период. Они связывают цель компании с результатом отдела и работой конкретного сотрудника: сколько получить денег, от каких покупателей и при каких условиях.
План задаёт целевое значение, KPI называет измеряемый результат. Получить 2 млн ₽ за месяц — план по поступлениям. Доля выполненного плана покажет расстояние до цели. Количество звонков объяснит часть затраченной работы, но само по себе не скажет, приблизился ли отдел к этим деньгам.
Начните с выбора задачи. Если компании нужны новые покупатели, одной общей суммы продаж недостаточно: её даст и прежняя база. Если продавцы закрывают договоры со сроком оплаты позже, договоры и поступления показывают разные результаты. Выберите главный показатель под задачу периода, остальные оставьте для объяснения причин и контроля условий.
При этом KPI и премия — разные договорённости. Показатель сообщает, что происходит; правило оплаты определяет, сколько за это начисляют. Не каждый показатель нужно оплачивать отдельно. Просроченные обещания клиентам требуют вмешательства руководителя, даже если за каждое своевременное письмо отдельной премии нет.
Показатели KPI менеджера по продажам
Показатели KPI менеджера по продажам выбирают по его роли и участку сделки. Для первого набора возьмите один основной результат, один показатель, объясняющий движение к нему, и одно обязательное условие качества; остальные цифры используйте при разборе отклонений.
Таблица помогает выбрать этот набор. Все строки сразу одному человеку назначать не нужно.
| Показатель | Как считать | Когда нужен | Что способно исказить оценку |
|---|---|---|---|
| Поступления от клиентов | Полученные оплаты минус возвраты за период | Менеджер ведёт продажу до оплаты | Предоплату посчитали как полную стоимость заказа |
| Валовая прибыль по продажам | Выручка минус себестоимость проданного | Продавец выбирает ассортимент и согласует скидки | В расчёте нет актуальной себестоимости |
| Новые покупатели с оплатой | Число клиентов, впервые оплативших заказ | Сотруднику поручено привлечение | Повторную покупку записали как нового клиента |
| Конверсия в покупку | Покупатели / обращения выбранной группы × 100% | Нужно найти потери при обработке спроса | Смешали новые обращения и старые оплаты |
| Повторная покупка к сроку | Купившие повторно / клиенты, чей срок закупки наступил, × 100% | Сотрудник ведёт повторные продажи | Включили клиентов, которым покупать ещё рано |
| Выполнение обещаний в срок | Выполненные вовремя обязательства / все обязательства со сроком в периоде × 100% | Покупатели ждут ответов и документов | Менеджер сам перенёс срок и скрыл задержку |
Деньги, конверсия и средний чек тесно связаны. Если все три получают большой вес в общей оценке, одна удачная сделка улучшает сразу несколько строк. Решите, действительно ли хотите учитывать один успех несколько раз. Средний чек полезен для объяснения выручки; отдельным личным KPI он нужен тогда, когда продавцу поручено менять состав заказа.
Для расчёта конверсии сохраняйте одну группу обращений и одинаковый срок наблюдения. Например, из 40 обращений 10 завершились покупкой: 10 / 40 × 100% = 25%. Если часть покупателей ещё выбирает, рядом нужно видеть число открытых сделок. Подробнее о составе группы и переходах — в разборе воронки продаж.
Личный показатель должен соответствовать доступным человеку действиям. Менеджер отвечает за своевременную передачу заявки на расчёт, но не управляет очередью инженеров. Если смета задержалась у них, это отдельная причина недобора. Убирать её из результата компании нельзя; предъявлять её продавцу как ошибку переговоров тоже бессмысленно. РОП должен назвать исполнителя, который способен сократить задержку.
Как рассчитать KPI менеджера?
Чтобы рассчитать выполнение KPI менеджера, разделите фактическое значение на плановое и умножьте на 100%, если рост показателя желателен. Для показателя, который требуется снижать, при положительных значениях используйте обратное отношение — план / факт × 100%; ограничения качества оценивайте отдельно от общего балла.
Зафиксируйте, что попадает в расчёт
До первого отчёта запишите единицу результата, период, событие зачёта и источник. Для поступлений это деньги, полученные от закреплённых клиентов за месяц, с вычетом возвратов; источник — учёт оплат, связанный со сделками. Выставленный счёт в полученные деньги не входит. Решите также, кому засчитывается продажа при передаче клиента между сотрудниками.
Например, покупатель внёс аванс 100 тыс. ₽ по заказу на 500 тыс. ₽. В KPI по поступлениям входит 100 тыс. ₽. В показателе заключённых договоров при подтверждённом договоре стоит 500 тыс. ₽. Оба числа нужны, но складывать их как заработанные компанией 600 тыс. ₽ нельзя.
Сопоставьте факт с целью
При плане поступлений 2 млн ₽ и факте 1,6 млн ₽ выполнение составит 1,6 / 2 × 100% = 80%. До денежной цели не хватает 400 тыс. ₽. Показывайте рядом процент и сумму: процент удобен для сравнения, сумма показывает размер задачи.
Для показателя времени сначала определите одинаковые начало и конец отсчёта. Например, установленный вами предел среднего времени ответа — 60 минут, фактически получилось 90. Обратный расчёт даст 60 / 90 × 100% ≈ 66,7%. Среднее дополните числом обращений без ответа: они вообще не попадут в среднее по уже состоявшимся ответам.
Нулевой план нельзя использовать как делитель. При нулевом факте в обратной формуле также нет расчёта: сначала надо выяснить, отсутствие ли это задержек или отсутствие наблюдений. Для требования «ни одной несогласованной скидки» удобнее прямое условие: нарушений нет или есть. Превращать ноль нарушений в бесконечный процент выполнения незачем.
Согласуйте вес и предел зачёта
Если нужен общий балл, умножьте выполнение каждого KPI на его вес и сложите результаты. Сумма весов должна равняться 100%. Вес отражает ваш выбор приоритетов; готового правильного соотношения для любого отдела нет.
До расчёта решите, учитывается ли перевыполнение целиком или ограничивается, например, ста процентами. И отдельно назовите условия, при которых высокий общий балл не означает выполнения задачи. Эти правила нельзя придумывать после того, как менеджер увидел результат месяца.
Пример KPI менеджера по продажам
Пример KPI менеджера по продажам удобно собрать из поступлений, новых платящих клиентов и выполнения обещаний в срок. Сводный балл показывает сочетание этих результатов, но денежный план должен оставаться отдельной строкой.
Возьмём для расчёта месяц и три показателя с весами 50%, 30% и 20%. План по поступлениям — 2 млн ₽, по новым покупателям — 10; все 40 обязательств перед клиентами, срок которых наступил в этом месяце, требуется выполнить вовремя. Эти цели и веса замените своими после оценки нагрузки и прошлых продаж.
| KPI | План → факт | Выполнение | Вес |
|---|---|---|---|
| Поступления | 2 млн ₽ → 1,6 млн ₽ | 80% | 50% |
| Новые покупатели с оплатой | 10 → 15 | 150% | 30% |
| Выполненные вовремя обязательства | 40 из 40 → 40 из 40 | 100% | 20% |
Без ограничения перевыполнения общий балл равен 80 × 0,5 + 150 × 0,3 + 100 × 0,2 = 105%. Денег на 400 тыс. ₽ меньше плана, хотя общая оценка выше ста процентов. Дополнительные покупатели ценны, но размер их первых заказов не обеспечил нужную сумму.
Если ограничить зачёт каждой строки ста процентами, получится 80 × 0,5 + 100 × 0,3 + 100 × 0,2 = 90%. Цифра стала скромнее, противоречие осталось. При установленном компанией проходном балле 90% такой месяц снова будет выглядеть успешным.
Поэтому денежную цель отмечайте независимо: выполнено 80%, недобор 400 тыс. ₽. А для обязательного условия, например отсутствия несогласованных скидок, оставьте отдельный статус. Общий балл не должен снимать это нарушение за счёт новых покупателей. Если бизнес сознательно готов получить меньше денег ради расширения базы, это изменение приоритета с заранее названной ценой.
Как назначить цели и запустить расчёт?
Запускайте KPI через расчёт на прошлых данных, затем наблюдайте один полный рабочий период без изменения премии. Такой запуск обнаружит спорные правила до того, как они станут спором о заработке.
Подготовка: одна роль и доступный объём продаж
Сначала выделите сотрудников с сопоставимой работой. Человек, который принимает готовые повторные заказы, и продавец, который ищет новых покупателей, не должны соревноваться по общей конверсии. Условия сравнения подробнее разобраны в статье о контроле менеджера по продажам.
Для цели используйте несколько завершённых периодов с сопоставимыми условиями. Например, 100 подходящих обращений при наблюдавшейся конверсии 20% и среднем оплаченном заказе 100 тыс. ₽ дают 100 × 0,2 × 100 000 = 2 млн ₽. Цель 3 млн ₽ требует ещё 10 таких покупок. При прежней конверсии это ещё 50 обращений. Альтернатива — обоснованное изменение конверсии или размера заказа. Назовите, за счёт чего появится разница, прежде чем требовать её от продавца.
Пробный период: расчёт без ручного спасения таблицы
РОП вместе с сотрудником, который ведёт учёт оплат, собирает расчёт по завершённому месяцу. Расхождение между ними разбирают до конкретной оплаты, возврата или передачи клиента. Затем отдел считает показатели по тем же правилам в текущей работе. Денежный итог подводится после завершения выбранного периода; при длинных сделках промежуточные результаты оцениваются раньше, по подтверждённым этапам.
Собственнику нужен результат этой пробы: совпали ли суммы с учётом, можно ли объяснить отклонения и какая работа назначена руководителем. Если отчёт требует вашего личного разбора каждой спорной строки, запуск не закончен. Если цифры воспроизводятся, но непонятно, кто устраняет причину недобора, добавление ещё одного KPI ничего не решит.
После запуска: действие по причине
Недобор из-за нехватки подходящих обращений требует решения о привлечении или перераспределении нагрузки. Потеря покупателей на обсуждении условий требует работы РОПа с переговорами. Задержка расчётов внутри компании требует договорённости со смежным отделом. По окончании следующего полного периода оценивайте именно затронутый участок: дошли ли дополнительные обращения, изменился ли переход после предложения, сократилось ли ожидание расчёта.
Когда цифры приходится собирать собственнику
Если правила уже определены, а отчёт каждый раз собирается из разных выгрузок, узкое место — получение сопоставимых данных. Здесь нужна аналитика отдела продаж: AI ROP от RENTROP показывает показатели, воронку, результаты менеджеров и деньги по источникам. Сервис читает данные; цели и решения по работе команды задаёт руководитель.
В отчёте с общими 105% оставьте видимыми недостающие 400 тыс. ₽. Тогда обсуждение начнётся с того, откуда их получить и что этому мешает. Пока эта сумма растворяется в хорошем балле, собственник и менеджер будут считать успешными разные месяцы.