Мотивация менеджеров по продажам должна оплачивать постоянную работу окладом, а нужный компании результат — понятной премией. Сначала определите, какие сделки нужны бизнесу и что в них зависит от продавца, затем рассчитайте выплаты и испытайте правила на закрытых заказах. Такая мотивация продаж учитывает не только сумму заработка, но и выбор сотрудника: за какую работу ему выгодно браться.
Если вы требуете новых покупателей, а менеджеры держатся за знакомую базу, повышать всем процент рано. Сотрудник сравнивает доход с усилиями и сроком получения денег. У компании есть задача на будущее, у человека — расчёт зарплаты за месяц. Они должны сходиться без ежедневного уговаривания со стороны собственника.
Мотивация продаж: за какую работу вы платите
Мотивация продаж задаёт, какие действия и результаты компания вознаграждает деньгами, условиями работы и возможностью расти. До изменения выплат сопоставьте требуемую работу с той, за которую продавец уже получает больше всего.
Возьмите из своего учёта премию по повторным и первым заказам, затем оцените затраченное на них время. Например, повторный заказ на 200 000 ₽ при ставке 5% даёт 10 000 ₽ премии. Если на него ушло четыре часа, это 2 500 ₽ премии на час. Первый заказ на 100 000 ₽ даёт 5 000 ₽; при двенадцати часах работы — около 417 ₽ на час. Здесь считаются завершённые заказы; поиск, который не закончился продажей, добавит затрат времени.
При таком соотношении просьба активнее искать клиентов требует от сотрудника отказаться от более выгодной работы. Удвоение общего процента сохранит разницу. Выбирать предстоит между отдельным вознаграждением за привлечение, разделением обязанностей и выделенным временем на поиск с подходящей оплатой. Просто добавить поиск поверх полной загрузки текущими клиентами — значит оставить сотруднику прежний выбор.
Но сначала отделите денежный конфликт от отсутствия навыка или руководства. Если условия оплаты нужную работу поощряют, а менеджер не умеет вести переговоры или руководитель не добивается исполнения, новую ставку не к чему применять. Эту развилку разбирает статья «Ребята в целом толковые, но вот что-то не получается». Мотивация здесь ни при чём.
Система мотивации менеджеров по продажам: порядок расчёта
Система мотивации менеджеров по продажам строится в таком порядке: задача бизнеса, вклад продавца, база начисления, оклад и премия, правила спорных случаев. Процент появляется после расчёта желаемого дохода и доступного результата.
Выберите результат, на который продавец влияет
Назовите одно изменение, ради которого пересматриваете оплату: больше первых покупок, меньше лишних скидок или больше повторных заказов. «Чтобы лучше продавали» для расчёта не годится. Под ним скрываются разные действия, и одной ставкой их легко столкнуть между собой.
Дальше РОП сопоставляет результат с полномочиями сотрудника. Отвечает ли тот за поиск, согласует ли цену, напоминает ли об оплате? Когда скидку назначает собственник, продавцу нельзя одновременно поручать удерживать цену и требовать без обсуждения выполнять решение о её снижении. Для расчёта нужен заранее согласованный порядок таких сделок.
Определите, с какой суммы начисляется премия
Выручка подходит для расчёта, если товары сопоставимы по доходности, а право давать скидки ограничено. Если доходность заказов различается и продавец влияет на состав или цену, рассмотрите валовую прибыль: выручку за вычетом себестоимости проданного. Состав себестоимости закрепите вместе с тем, кто ведёт финансовый учёт. Менеджер должен видеть расчёт по своим сделкам и понимать, какие его решения меняют премию.
Чистую прибыль всей компании опасно делать личной базой продавца: на неё влияют расходы, которыми он не распоряжается. Если ремонт офиса уменьшает его вознаграждение за уже выполненные продажи, связь между усилием и доходом теряется.
Посчитайте ставку от дохода при выполнении плана
Возьмите целевой месячный доход сотрудника и вычтите оклад. Полученную премию разделите на плановую базу начисления и умножьте на 100%. Например, доход 120 000 ₽ минус оклад 60 000 ₽ даёт премию 60 000 ₽. При плане валовой прибыли 600 000 ₽ ставка составит 10%: 60 000 / 600 000 × 100%.
Это способ получить ставку из ваших условий. Сам целевой доход выбирайте с учётом сложности роли и доступного фонда оплаты. Долю оклада определяйте по постоянной нагрузке и длине сделки: поиск с долгими переговорами надо оплачивать и в месяцы, когда начатая работа ещё не принесла заказ.
Схема мотивации менеджеров: четыре варианта
Схема мотивации менеджеров должна соответствовать работе: процент с выручки — сопоставимым заказам, с валовой прибыли — влиянию на доходность, отдельный бонус — конкретному результату. Начинайте с самой простой формулы, которая направляет продавца к вашей задаче.
| Схема | Где применять | Что решить до запуска |
|---|---|---|
| Оклад плюс процент с оплаченных продаж | Продавец ведёт сделку до оплаты, доходность заказов близка | Какие поступления входят в расчёт, как учитывать частичные оплаты и возвраты |
| Оклад плюс процент с валовой прибыли | Продавец выбирает состав заказа и ведёт переговоры о цене | Откуда берётся себестоимость и когда сумма по сделке считается окончательной |
| Оклад плюс бонус за нового покупателя | Нужно развивать базу, а повторные заказы уже обеспечивают заработок | Кто считается новым, какое событие даёт право на бонус, как исключить повторный учёт |
| Оклад плюс личная и командная премии | Заказы требуют совместной работы нескольких сотрудников | Как разделяется вклад и как личный результат влияет на выплату |
Чистый оклад оставляет руководство приоритетами РОПу: продавец не получает дополнительной денежной причины выбирать сложные сделки. Чистый процент переносит на сотрудника ожидание оплаты и колебания потока клиентов. Для роли с обязательной ежедневной работой и длинным циклом сделки начинать расчёт разумнее с оклада и переменной части.
Не добавляйте платный показатель за каждую обязанность. Заполнение CRM нужно для ведения клиента, но бонус за число заполненных полей покупает именно заполнение. Отдельный показатель оправдан, если без него нужная работа проигрывает другой и руководитель видит результат, который нельзя получить простым изменением статуса.
Пример мотивации менеджеров: расчёт выплаты
Пример мотивации менеджеров следует считать минимум для недобора, выполнения и превышения плана. Так собственник увидит стоимость схемы, а сотрудник — изменение своего дохода при разном результате.
Продолжим расчёт: оклад 60 000 ₽, премия 10% от валовой прибыли по полностью оплаченным и исполненным заказам, план такой прибыли 600 000 ₽. При продажах на 2 млн ₽ и себестоимости 1,4 млн ₽ база равна 600 000 ₽. Для простоты в этих числах нет частичных оплат и возвратов; в своей модели их нужно посчитать отдельно по выбранным правилам.
| Результат относительно плана | Валовая прибыль | Премия 10% | Доход с окладом |
|---|---|---|---|
| 60% | 360 000 ₽ | 36 000 ₽ | 96 000 ₽ |
| 100% | 600 000 ₽ | 60 000 ₽ | 120 000 ₽ |
| 150% | 900 000 ₽ | 90 000 ₽ | 150 000 ₽ |
В этом расчёте каждые дополнительные 100 000 ₽ валовой прибыли добавляют 10 000 ₽ премии. Переход через план не обнуляет прежний результат и не меняет ставку задним числом. Если вводите ступени, пересчитайте выплаты непосредственно до и после каждой границы. Отдельный риск месячных порогов разобран в статье «Я готов платить за результат. Почему менеджеру выгодно продать позже?».
Теперь оцените весь отдел. Пять менеджеров с доходом по 120 000 ₽ — это 600 000 ₽ начислений. Расходы работодателя, оплата РОПа и остальные затраты идут сверх этой суммы. Финансовый расчёт должен выдерживать каждый из трёх вариантов, включая слабый месяц, когда оклады сохраняются.
И отдельно разберите крупный заказ, который пришёл без обычных усилий продавца. Если по действующим правилам он даёт большую премию, её размер предсказуем ещё до запуска. Решение о другой ставке для таких заказов принимают при разработке схемы. Удивление собственника суммой выплаты не должно становиться новым правилом в конце месяца.
Мотивация отдела продаж: кому достаются клиенты
Мотивация отдела продаж зависит от распределения возможностей заработать: клиентов, задач и помощи коллег. Одинаковая формула выплат не уравнивает сотрудника с готовой базой и человека, которому поручили поиск с нуля.
До сравнения премий посмотрите, какая работа закреплена за каждым. Если новичку достаётся только холодный поиск, его первый месяц нельзя рассчитывать так же, как месяц сотрудника с повторными заказами. Нужны отдельные ожидания на период освоения работы, посильная нагрузка и заранее понятный доход. Иначе компания сравнит людей по результату разных поручений.
При совместной продаже договоритесь о разделении премии до передачи клиента. Например, из общего вознаграждения 6 000 ₽ за сделку 4 000 ₽ получает сотрудник, который привёл покупателя, и 2 000 ₽ — тот, кто довёл заказ до оплаты. Это одна премия на двоих. Если компания решает платить обоим полную сумму, в бюджете должно стоять 12 000 ₽.
Командную часть вводите там, где помощь действительно нужна: подмена отсутствующего коллеги, участие специалиста в переговорах, совместное ведение крупного клиента. При полностью общей премии сильный продавец теряет прямую связь между собственным вкладом и доходом. Личная часть сохраняет эту связь, а командная оплачивает согласованную совместную работу.
Нематериальная мотивация тоже требует конкретных решений. Право согласовать условия в установленных пределах сокращает ожидание; обучение сложным переговорам помогает брать более доходные задачи; признание вклада показывает, что руководитель замечает помощь коллегам. Но обещание карьерного роста имеет вес, только если названы будущие обязанности и условия перехода. Одной похвалой потерю заработка от нового поручения не исправить.
Как запустить новую схему и увидеть, что она работает?
Запускайте схему после пробного расчёта на истории и объяснения правил каждому сотруднику. Первый признак готовности — менеджер и расчётчик независимо получают одинаковую выплату по одному набору заказов.
- До объявления РОП и финансовый специалист пересчитывают по новой формуле три завершённых периода, включая слабый. Для длинных продаж берут периоды, которые охватывают полный цикл сделки. Собственник получает старую и новую выплату по каждому человеку с причиной разницы.
- До начала действия закрепляют базу, ставку, событие начисления, срок выплаты, порядок возвратов и передачи клиентов. Отдельно определяют правила для сделок, начатых при прежней схеме. Изменения условий оплаты оформляют с кадровым специалистом.
- Перед первой выплатой сотруднику дают расчёт по его заказам и способ сообщить об ошибке. Спор о данных исправляется по первичным документам; решение об исключении записывается, чтобы одинаковые случаи не зависели от настроения руководителя.
- После полного цикла продажи сопоставляют результат с исходной задачей. Если хотели новых покупателей, считают их первые оплаченные заказы, затраты на премии и состояние прежней базы. Рост общего заработка сам по себе не отвечает, удалось ли привлечение.
Если новые покупатели появились, а повторные заказы стали теряться, отдел переместил усилия между задачами. РОП выясняет, хватает ли времени на обе, и меняет распределение работы. Добавлять ещё один коэффициент к зарплате до этого решения незачем.
Когда расчёт премии снова становится работой собственника
Если только собственник решает, кому отдать клиента, как разделить премию и какое исключение разрешить, формула каждый месяц требует его личного вмешательства. Здесь нужен руководитель, который распоряжается работой в согласованных пределах и отвечает за исполнение договорённостей. Составить таблицу оплаты недостаточно.
RENTROP берёт ежедневное руководство отделом на себя в формате управление продажами под ключ, чтобы собственник перестал выполнять работу главного РОПа.
Остаётся возражение: продавцы и так получают достаточно, почему ещё подстраивать выплаты под новую задачу? Повышение общего дохода требуется не всегда — иногда достаточно иначе разделить клиентов и обязанности. Но если компания поручает человеку трудную работу, которая уменьшает его заработок, она должна заранее решить, чем это компенсируется. Требование сильнее хотеть развития компании в расчёт зарплаты не входит.