В обучение отдела продаж должны входить разбор конкретной ошибки, тренировка нужного действия и сопровождение первых самостоятельных попыток. Навык закрепляется, когда менеджер применяет его в разговорах с покупателями, получает точную обратную связь и продолжает так работать без подсказок руководителя.
Если через месяц после занятия отдел вернулся к прежним привычкам, покупать повторное обучение рано. Сначала стоит разделить две причины: сотрудник так и не научился или научился, но ежедневная работа требует от него другого. Вторая причина особенно неприятна собственнику: компания оплачивает занятие, а потом своими требованиями отменяет то, чему людей учили.
Это видно на обсуждении скидки. На занятии продавца учат выяснять, с чем покупатель сравнивает цену. Но если в отделе ценится прежде всего скорость выставления счёта, уточнения начинают мешать привычному порядку. Быстрее согласовать уступку и отправить документы. Руководитель одобряет такой выход, продавец его повторяет. Знание осталось, пользоваться им незачем.
Я считаю, что до оплаты следующего курса собственнику нужен ответ о судьбе предыдущего навыка: где он не получился и где от него отказались ради другого требования компании. В этих случаях деньги нужны на разные изменения.
Обучение сотрудника отдела продаж
Обучение сотрудника отдела продаж начинайте с одного действия, которое ему требуется в текущих сделках: объяснить условия, выяснить основание для скидки или обсудить сравнение предложений. Руководитель должен установить, чего человеку не хватает — знания продукта, способа разговора, практики или возможности действовать по изученному правилу.
Задание разобраться с возражениями слишком широкое. В нём смешаны незнание условий, растерянность при несогласии покупателя и привычка сразу уступать. Программа на всё сразу оставляет собственника без ответа, за какое изменение он платит.
Для выбора достаточно разобрать с РОПом одну повторяющуюся трудность по таблице. Факты к разговору готовит руководитель: записи рабочих эпизодов, результат короткой тренировки и действующие требования к продавцу. Владельцу не нужно самому прослушивать отдел.
| Что обнаружил руководитель | Что мешает работе | С чего начинать |
|---|---|---|
| Сотрудник путает состав предложения даже без покупателя | Не освоен продукт | Разобрать условия и дать собрать предложение по реальному запросу |
| Знает условия, но на тренировке теряется после просьбы снизить цену | Не освоено действие в разговоре | Отработать уточняющие вопросы и выбор ответа |
| На тренировке справляется, в работе возвращается к скидке | Разрыв между тренировкой и применением | Разобрать первый такой разговор и причину возврата |
| Выясняет причину торга, но руководитель торопит его сразу уступить | Требования компании противоречат занятию | Согласовать порядок переговоров и действия руководителя |
| Применяет приём, покупатель всё равно отказывается | Нужно оценить предложение и основание отказа | Отделить качество разговора от условий, которые покупателю не подходят |
Последняя строка защищает от бесконечного доучивания. Если покупателю требуется поставка раньше, чем компания способна её выполнить, уверенный голос продавца срок не изменит. Обучать стоит тому действию, которое действительно влияет на выбор клиента в доступных компании условиях.
У нового сотрудника к этому добавляется освоение самой работы: продукт, порядок расчёта, документы. Его путь отдельно разобран в статье «Новый менеджер весь день занят. А когда он начнёт продавать?». Для действующего продавца повторять всю программу новичка из-за одной трудности с торгом — лишняя нагрузка.
Система обучения отдела продаж
Система обучения отдела продаж связывает конкретную рабочую трудность с тренировкой, применением и решением руководителя по результату. Для каждого навыка нужны понятный признак освоения и правило, по которому РОП помогает сотруднику, сокращает помощь или меняет способ обучения.
Начать можно с одного навыка, без покупки учебного портала. Ниже — готовая последовательность для обсуждения скидки. Она нужна собственнику, чтобы оценить предложенную программу: есть ли в ней путь до самостоятельного действия.
- Назвать момент применения. Покупатель просит снизить цену. Менеджер до обсуждения уступки выясняет, что именно сравнивают и какое условие мешает согласиться. Просьба о скидке сама по себе этого не объясняет.
- Разобрать варианты ответа. Покупатель сравнивает общую сумму, состав предложения или порядок оплаты. Для каждого основания нужен свой ответ. Если сравнивают разный объём работ, сначала выравнивают состав; если не подходит график оплаты, обсуждают допустимые условия.
- Отрепетировать выбор. РОП меняет основание торга в упражнении. Продавец своими словами уточняет его и объясняет, почему выбрал следующий вопрос. Заученная реплика без реакции на ответ покупателя не завершает тренировку.
- Сопроводить применение. После первых разговоров с просьбой о скидке руководитель разбирает, что сотрудник услышал и как использовал ответ. Сначала помощь близко к попытке; по мере освоения достаточно выборочного разбора.
Вопросы для тренировки можно сформулировать так: «С каким предложением вы сравниваете нашу сумму?», «Что входит в этот расчёт?», «Какие условия оплаты вам нужны?». Это варианты под разные основания торга. Задавать все три подряд каждому покупателю незачем: менеджер выбирает вопрос по содержанию разговора.
Рабочий образец записи по навыку помещается в несколько строк:
Навык: выяснить основание для скидки до обсуждения уступки.
>
Когда нужен: покупатель просит изменить цену.
>
Признак применения: из ответа клиента понятно, что он сравнивает; следующее предложение продавца учитывает этот ответ.
>
Граница: сотрудник обсуждает только разрешённые условия, исключения передаёт РОПу.
>
Основание сократить помощь: сотрудник самостоятельно выбирает подходящий ответ в нескольких разных разговорах.
В такой записи нет требования сохранить цену любой ценой. Обоснованная уступка остаётся допустимым решением. Иначе обучение переговорам незаметно превратится в запрет на скидки, а продавец начнёт спорить даже там, где компания готова договариваться.
Обучение менеджеров отдела продаж
Обучение менеджеров отдела продаж проводите всей командой для общей ошибки или нового правила, а индивидуально — для затруднения конкретного сотрудника. Общая тема оправданна, когда нескольким продавцам требуется изменить одно и то же действие в сопоставимых разговорах.
Если один менеджер не знает условия рассрочки, второй забывает уточнить состав чужого предложения, а третий всё делает верно, одинаковое занятие для троих расходует время без общей задачи. РОПу нужно распределить практику по трудностям. Собственнику — видеть основание для общего сбора отдела: какую повторяющуюся ошибку он должен убрать.
При изменении самого предложения общий сбор нужен. Команда должна одинаково понимать новые условия и границы обещаний. После этого индивидуальная работа всё равно различается: одному достаточно уточнения, другому потребуется тренировка разговора.
Отдельный участник обучения — руководитель. Если он во время разбора требует выяснять основание для уступки, а в конце месяца сам раздаёт скидки без обсуждения, у отдела появляются два действующих правила. Первое звучит на занятии. Второе помогает выполнить требование начальника сегодня.
Здесь бесполезно добавлять продавцам ещё один тест. РОПу нужно заранее решить, как действовать под давлением плана: в каких случаях допустима уступка, какие сведения о запросе клиента всё равно нужны, когда руководитель подключается сам. Срочная сделка не отменяет смысла вопросов, которые помогают выбрать условия.
При этом ежедневное управление не означает ежедневное занятие для всех. Руководитель замечает трудность в ходе обычной работы и помогает там, где она возникла. Если у продавца всё получается, повторная лекция только отнимает время у клиентов.
Как понять, что навык закрепился?
Навык закрепился, если менеджер без напоминания применяет нужное действие в подходящих ситуациях и меняет ответ в зависимости от слов покупателя. Оценивать нужно несколько разных разговоров; успешная репетиция показывает готовность пробовать, но ещё не самостоятельность в работе.
Для первых наблюдений назначьте конкретный объём: РОП разбирает три последовательных эпизода, в которых навык потребовался. Это стартовая выборка для решения о следующей помощи, не норматив мастерства. Последовательность нужна, чтобы в разбор не попали только лучшие записи.
У каждого эпизода должно быть одно из трёх состояний: сотрудник действовал сам, действовал после подсказки или пропустил нужное действие. Отдельно отмечают разговоры, в которых приём вообще не требовался. Отсутствие просьбы о скидке нельзя считать ошибкой продавца или его успехом в торге.
Посчитать применение на своих данных можно так:
Доля самостоятельного применения = разговоры с нужным действием без подсказки / все просмотренные разговоры, где оно требовалось × 100%.
Строка для отчёта: «За период с … по …: подходящих разговоров — …; самостоятельных действий — …; действий с помощью — …; пропусков — …». Рядом руководитель пишет причину пропусков и своё решение. Если подходящих разговоров не было, в строке остаётся отсутствие наблюдений: делить на ноль и объявлять навык освоенным нельзя.
Конверсию и размер уступок оценивайте отдельно, по сопоставимым сделкам. Они отвечают на следующий вопрос: помогает ли выбранный способ продавать на нужных компании условиях. Когда действие освоено, а покупатели продолжают отказываться из-за состава предложения, повторять занятие бессмысленно. Нужно менять предложение или круг покупателей.
Сколько времени нужно на закрепление навыка?
Время на закрепление навыка считайте по числу сотрудников, частоте подходящих разговоров и объёму помощи руководителя. Одинаковый срок в календаре не подходит отделу с ежедневным торгом и отделу, где такие переговоры случаются несколько раз в месяц.
Для расчёта нагрузки используйте строку: «Менеджеров … × разборов на человека … × минут на разбор … + общее занятие … = … минут руководителя». Подготовку записей добавьте отдельно: время на поиск эпизода тоже занимает место в рабочем дне.
Если у вас пять менеджеров и вы выделяете каждому два разбора по 15 минут, получается 150 минут. Общее занятие на 20 минут доводит объём до 170 минут, или двух часов 50 минут, без подготовки. Эти числа задают выбранное вами расписание; они не обещают освоение навыка за неделю.
Такой расчёт нужен до согласования программы. Если у РОПа нет этого времени, обучение придётся обеспечивать другим способом: сократить число одновременно осваиваемых навыков, освободить часть его задач или выделить помощника для подготовки материалов. Добавление занятий поверх полной нагрузки оставляет сопровождение на остаток дня.
Когда обучение снова становится работой собственника?
Обучение снова ложится на собственника, когда только он замечает возврат к старым действиям и организует разбор. Причина для изменения управления — повторение этой работы после каждого занятия, при том что руководитель отдела сам её не подхватывает.
Владельцу достаточно видеть краткую картину: что команда осваивает, сколько было подходящих ситуаций, где помощь уже не нужна и какое препятствие снимает РОП. Отдельное внимание — отменённым разборам. Если их постоянно вытесняют срочные задачи, сначала нужно обеспечить руководителю время и обязанность доводить обучение до применения.
В RENTROP эту ежедневную работу берёт на себя управление продажами под ключ, чтобы собственник перестал быть главным РОПом. Курсов и тренингов RENTROP не продаёт.
Занятие закончится, а обучение продолжится — тем, за что руководитель похвалит продавца в ближайшем трудном разговоре. Если за быструю скидку без выяснения причины, отдел получит второй урок. И этот урок отменит первый.