Теперь у нас остаётся только продавать. Представьте производителя коробок с печатью: компания снизила минимальную партию, новый прайс разослали, менеджеры условия знают. РОП ждёт заявок на небольшие заказы. А в закрытых сделках лежат обращения покупателей, которым раньше отказали именно из-за маленького объёма.
Это условная ситуация для разбора. Отдел ничего не забыл в работе с текущими заявками. Никто не спорит с новыми условиями. Просто прежние отказы в сегодняшнюю работу не попали: с теми покупателями разговор уже закончен.
Собственник спрашивает, где продажи, ради которых меняли условия. Я бы сначала попросил РОПа показать: кому раньше мешала минимальная партия и что теперь известно о потребности этих покупателей? Пока это не выяснили, рано решать, что новое предложение никому не нужно.
Тогда менеджер отказал правильно
Откройте переписку с одним из таких покупателей. Он назвал нужный объём. Менеджер сверился с действовавшим минимумом, предложил большую партию, покупатель её не согласовал. Сделку закрыли с понятной причиной. Здесь нечего исправлять задним числом: продавец соблюдал условия компании.
Теперь сопоставьте тот запрос с новым предложением. Если нужный объём уже допустим, прежняя причина отказа исчезла. Сам отказ при этом остался фактом — он описывает, что компания могла предложить тогда.
Для покупателя последним ответом по-прежнему осталось: такой заказ мы не берём. Он не обязан следить за вашим прайсом и проверять, не изменилось ли что-нибудь. Даже хорошее знание продукта у менеджеров не поможет, если новый ответ услышат только новые обратившиеся.
Вот где остановилась работа РОПа: он изменил условия для будущих разговоров, но не определил, какие законченные разговоры теперь имеют смысл продолжить.
Снижение минимума касается не всех, кому отказали
Поднять весь список потерянных сделок и отправить свежий прайс — слишком широкий ответ на узкое изменение. В том же списке могут лежать неподходящие материалы, недоступные сроки, другая форма коробки. Минимальная партия этим покупателям не мешала.
Сначала РОПу нужно вместе с производством уточнить границу нового условия: для каких коробок действует меньшая партия, по какой цене её считают, какой срок можно назвать. Общее сообщение о малых заказах не должно превратиться в обещание изготовить любой прежний запрос.
Затем менеджеры сверяют отказы с перепиской. В карточке могло остаться только слово «объём», хотя покупателю не подходили ещё и сроки. Если снять одну причину из двух, готовой возможности продать не появится.
Разбор даёт разные действия:
- Прежний запрос укладывается в новые условия, а других препятствий в разговоре не было — есть основание узнать, актуальна ли такая закупка сейчас.
- Объём теперь подходит, но материал или срок по-прежнему недоступен — сначала выяснить, изменилось ли это требование. Обещать готовое решение пока нельзя.
- Причина записана общими словами и не подтверждается перепиской — восстановить, что покупатель просил. Отсутствие сведений не считать подходящим запросом.
Так появляется список для конкретного разговора. У каждого имени есть объяснение, какое изменение компании может быть ему полезно.
Старый запрос не лежал и не ждал вас
Даже если предложение теперь подходит, прежняя потребность могла закончиться. Покупатель мог заказать коробки в другом месте, отказаться от выпуска товара или изменить упаковку. Это предстоит выяснить, а не выбрать удобную версию из карточки.
Поэтому я бы не ставил менеджеру задачу дожать старый заказ. Его первая работа — сообщить о снятом ограничении и проверить, осталось ли что обсуждать. Для этого в обращении должны быть названы прежняя причина отказа и конкретное новое условие, которое её меняет.
Дальше разговор расходится. Разовая закупка уже состоялась — продавать её второй раз некому. Покупателю периодически нужны такие партии — можно уточнить следующий заказ и условия сравнения поставщиков. Задача изменилась — старый расчёт больше не годится, сначала нужны новые требования.
Возможен и неприятный ответ: нынешний поставщик устраивает, менять ничего не хотят. Он не делает проверку бесполезной. Теперь отдел знает, что мешает следующей покупке. Снижение минимальной партии сняло ваше ограничение, но не создало у покупателя обязанность вернуться.
Повторное обращение тоже имеет границу: прямую просьбу больше не связываться новая цена или партия не отменяет.
Не переписывайте прошлый отказ в сегодняшнюю сделку
Есть соблазн сразу вернуть подходящие карточки в работу. Тогда ещё до ответов покупателей у отдела вырастет воронка, а собственник увидит будто бы найденные заказы.
Но компания пока узнала только одно: её прежнее ограничение изменилось. Ни текущая задача покупателя, ни его намерение рассмотреть предложение ещё не подтверждены.
Я бы сохранил старую сделку закрытой, с её датой и причиной. Задачу связаться можно поставить отдельно. Если покупатель подтвердит новую закупку и согласится обсудить предложение, появится новая возможность, связанная с прошлым обращением. Если нет — в истории останется результат проверки, а не выручка, которой отдел решил ожидать.
Это нужно и для следующего решения собственника. Если стереть прежние отказы, будет трудно понять, что дало изменение условий: каких покупателей раньше действительно отсекал минимум, кого теперь удалось заинтересовать и где препятствие осталось. Новый разговор не должен делать старый отчёт красивее задним числом.
Через неделю вернитесь к тем же покупателям
Для начала РОП выбирает одно изменение условий и связанные с ним отказы за период, который команда успеет разобрать. Список сохраняет до начала обращений: иначе в конце легко показать только тех, кто ответил, и потерять остальных.
По каждому выбранному покупателю менеджер записывает прежнее препятствие, что именно изменилось, какое действие назначено и к какому сроку. Через неделю РОП сверяет этот список с перепиской:
- Новое условие действительно устраняет прежнее препятствие или сходство оказалось только в короткой записи CRM?
- Менеджер объяснил покупателю значимое для него изменение или просто отправил прайс?
- Есть ответ о нынешней потребности, согласованный следующий шаг либо подтверждённый отказ?
- Кому не удалось сообщить новость? Такие контакты остаются без ответа, а не становятся доказательством отсутствия спроса.
Если покупатели отвечают, но прежняя задача уже исчезла, нужно пересмотреть период отбора. Если запросы живые, а малую партию нельзя сделать в нужном исполнении, нужно уточнить границы предложения. Если задача подходящая, покупатель ждёт расчёт, а менеджер его не прислал, РОП разбирает уже конкретное невыполненное обещание.
Неделя здесь — срок проверки работы, а не обещание получить заказы. Хороший результат разбора может состоять и в том, что в выбранной группе новых возможностей нет. Тогда РОП покажет, как это установили, вместо общего вывода, что малые партии не продаются.
Следующее изменение должно получить список затронутых покупателей
Разовая работа со старыми отказами закончится. Но при следующем изменении срока, комплектации или минимального объёма тот же вопрос возникнет снова. Поэтому вместе с новыми условиями РОП должен определить, какие прежние ограничения они снимают, кто проверит соответствующие обращения и когда вернётся с ответами.
В RENTROP это часть услуги «Управление продажами под ключ». РОП переводит изменение предложения в задания менеджерам и проверяет результат разговоров. Директор по развитию разбирает решения самого РОПа: почему выбраны эти покупатели, на каком основании появилась новая сделка, не осталось ли за общей формулировкой другого препятствия. Менять ассортимент, цены и возможности производства за собственника мы не можем; показать, что отдел сделал с уже принятым решением, — наша работа.
Начать можно с последнего изменения условий: попросить РОПа принести один прежний отказ, которого оно касается, и показать дальнейшую судьбу этого обращения.
Если компания теперь берёт заказы, от которых раньше отказывалась, об этом должны узнать и те, кому она отказала.