Я считаю, что поручение «навести порядок в продажах» стоит начинать с вопроса: какие решения отдел вынужден каждый раз принимать заново? Если ответы о продукте и правила работы существуют только в голове РОПа, собственник получает порядок ровно на время работы этого человека. Следующему опять придётся всё объяснять.
Был у нас клиент — сеть недорогого жилья посуточно. Собственник не раз менял руководителя продаж, но устойчивого порядка не появлялось. Объекты были заполнены чуть больше чем наполовину.
Отдел вёл наш руководитель продаж. Мы перестроили работу отдела: разложили продажи по уровням, ввели мотивацию, скрипты, регламенты, регулярное обучение и ежедневный контроль. Всё про продукт и продажи записали в две книги — «книгу продукта» и «книгу продаж».
За полгода объекты стали заполняться почти полностью, потом сеть выросла. Вместе проработали больше трёх лет. Приписать весь результат книгам было бы нечестно: менялась работа отдела целиком. Но именно эта деталь помогает поставить задачу своему РОПу точнее. Знания о том, что продаём, и порядок работы продавца должны быть доступны отдельно от человека, который их объясняет.
Поручение, которое можно переслать РОПу
Начните с одного повторяющегося затруднения, которое РОП видит в работе отдела. Переписывать сразу все инструкции незачем. Ниже — образец поручения для вашего отдела, а не описание содержимого клиентских книг.
К ближайшей пятнице подготовь к приёмке правило для одного повторяющегося затруднения в продажах. Выбери его по реальным обращениям и покажи, где оно возникает.
>
В результате должны быть ответы:
>
Откуда менеджер берёт действующие условия и что вправе обещать клиенту?
>
Что он должен сделать в этой ситуации и где будет видно выполнение?
>
Как ты ежедневно замечаешь отступление от правила и добиваешься исправления?
>
Кто обновляет правило при изменении условий и сообщает об этом отделу?
>
На приёмке покажи применение правила менеджером без твоей подсказки и запись своего контроля. Нерешённые вопросы о продукте и условиях вынеси мне отдельно. Если к пятнице подходящего обращения не будет, покажи разбор прошлого и назначь дату наблюдения в живой работе.
Срок здесь относится к узкому участку работы. Обещать собственнику готовую систему продаж к пятнице — совсем другое обязательство, и это поручение его не содержит.
Что должно стоять за ответами
Откуда берутся условия. Книга продукта отвечает на вопрос, что именно компания продаёт и на каких условиях. Для жилья посуточно сюда стоит включить действующие условия проживания, оплаты, изменения бронирования. Начните с тех сведений, без которых продавцы останавливаются и идут за разъяснением к руководителю.
Для приёмки попросите РОПа показать, где менеджер находит ответ и кто подтвердил его актуальность. Ссылка на переписку с прежним руководителем оставляет вопрос открытым: из неё неясно, действует ли договорённость сейчас. Собственнику предстоит утвердить спорное условие либо назвать того, кто имеет право это сделать. До этого требовать одинаковых ответов от всех продавцов рано.
Что делает продавец. Книга продаж связывает известные условия с действиями: что выяснить у клиента, что предложить, когда согласовать исключение и где оставить договорённость. Здесь РОП должен предъявить конкретный рабочий порядок. Фраза «знает продукт» не объясняет, как сотрудник пользуется этим знанием в продаже.
Попросите показать место, где менеджер остановился без помощи. Ответа нет в описании продукта — дополняют сведения. Ответ есть, но непонятно, как его применить к обращению, — дорабатывают инструкцию и обучение. Собственник выбирает, какую доработку поручить; прослушивать вместо РОПа весь отдел ему незачем.
Что делает руководитель каждый день. В истории книги появились вместе с обучением и ежедневным контролем. Поэтому у поручения есть отдельный результат: РОП показывает обнаруженное отступление, поставленную задачу и действие менеджера после неё. Если отступлений не было, он показывает, по каким обращениям сделал такой вывод. Пустой список замечаний без просмотренной работы ничего не объясняет.
Кто меняет правило. Без этого пункта отдел постепенно получает несколько ответов на один вопрос: в документе прежние условия, руководитель говорит новые, опытный продавец помнит исключение. Поручите РОПу назвать ответственного за обновление, место действующей версии и способ сообщить об изменении команде. Собственник утверждает изменения продукта и коммерческих условий в своей зоне; руководитель доводит их до продавцов. Каждый сотрудник должен понимать, какой ответ использовать сегодня.
Как принять работу и выбрать следующее действие
Собственник принимает решение по показу, который подготовил РОП. На нём должны встретиться действующее условие, действие продавца и работа руководителя. Полезно заранее договориться, что разные результаты этого показа ведут к разным поручениям.
| Что видно на приёмке | Что это означает | Решение собственника |
|---|---|---|
| Для ответа клиенту нужно заново согласовать само условие | У отдела нет утверждённого ответа о продукте | Решить спорный вопрос; поручить РОПу обновить материалы |
| Условие известно, но менеджеру нужна подсказка к каждому действию | Инструкция и обучение ещё не позволяют работать самостоятельно | Вернуть РОПу на доработку с датой повторного показа |
| Менеджер умеет действовать по правилу, но отступления остаются без реакции | Ежедневный контроль руководителя не работает | Потребовать от РОПа порядок контроля и записи его применения |
| Менеджер действует самостоятельно, РОП замечает и исправляет отступления | На выбранном участке правило вошло в работу | Принять участок и выбрать следующий |
Здесь есть граница: самостоятельное выполнение инструкции ещё не означает, что выбрана удачная инструкция. Если менеджер соблюдает её, а затруднение у клиента остаётся, РОП должен принести предложение об изменении правила. Требовать ещё более строгого соблюдения в этот момент бессмысленно. Так собственник получает основание менять способ работы, вместо того чтобы снова обсуждать характер продавца.
В RENTROP управление продажами под ключ включает и письменные правила, и ежедневную работу с их исполнением. На бесплатном экспресс-разборе можно разобрать, что мешает именно вашему отделу пользоваться правилами: неясные условия, обучение или контроль руководителя.
Следующий РОП вправе менять правила продаж. Но у него должна быть возможность сначала увидеть, по каким условиям отдел продаёт сегодня и как добивается их исполнения. Принимая эту работу у нынешнего руководителя, собственник оставляет следующему задачу улучшать сделанное — вместо необходимости начинать всё заново.