Управление продажами — это работа, которая связывает цели бизнеса с ежедневными действиями отдела: кому продавать, на каких условиях, кто ведёт клиентов и как исправлять отклонения. Она включает планирование, организацию работы, обучение, мотивацию и контроль исполнения. Собственник задаёт коммерческие приоритеты и ограничения, а руководитель отдела продаж, РОП, превращает их в задания команде и отвечает за дальнейшие решения по сделкам.
Вы просите руководителя одновременно увеличить продажи, сохранить цены и быстрее получать оплату. Он приносит крупный заказ с отсрочкой. Заказ приближает отдел к одной цели и отдаляет от другой. Приходится снова решать самому, хотя именно для самостоятельных решений вы и назначали руководителя.
Соблазнительно объяснить это слабостью РОПа: сильный сам разберётся. Но что именно вы ему поручили выбирать, когда ваши требования столкнутся? Без такого выбора даже опытный руководитель либо будет согласовывать каждую уступку, либо примет за вас коммерческое решение, с которым вы потом не согласитесь.
Я считаю, управление продажами нужно передавать вместе с порядком выбора между целями. Иначе у руководителя есть ответственность за результат, но любой трудный клиент возвращает его к двери собственника.
Цели управления продажами
Цели управления продажами задают, какого результата компания ждёт от отдела и какой ценой готова его получать. Рост выручки, поступление денег, прибыльность заказов, новые покупатели и повторные продажи связаны, но не заменяют друг друга. Подписанный договор с оплатой через месяц не пополнит счёт сегодня.
Для начала выберите главный результат на ближайший период и условия, которыми ради него нельзя жертвовать. Например: получить согласованную сумму оплат до конца месяца, сохранив утверждённые цены и порядок предоплаты. Это уже правило выбора: менеджеру незачем согласовывать большую отсрочку как способ выполнить именно этот план.
Другой собственник сознательно выберет вход к крупному покупателю и разрешит отсрочку. Тогда вместе с целью он принимает последствия: деньги придут позже, а выполнять заказ придётся на имеющиеся средства. РОП должен показать эти последствия до согласования условий.
Цель стоит записывать так, чтобы два человека одинаково посчитали её выполнение:
- Что считаем: оплаченные заказы, подписанные договоры или отгрузки. Для каждого показателя — свой итог.
- За какой период: календарный месяц, квартал или срок конкретного проекта.
- Какие ограничения действуют: цена, срок оплаты, допустимые расходы, возможность исполнить заказ.
- Кто разрешает исключение и до какой даты оно ещё имеет смысл для сделки.
Последний пункт защищает и руководителя. Требовать от него больше денег, одновременно запрещая любой доступный способ их получить, — значит оставлять выбор нерешённым на уровне собственника.
Функции управления продажами
Функции управления продажами удобнее объяснять через решения, которые они должны обеспечивать. Само перечисление «план, мотивация, контроль» не показывает, чем руководитель занят между двумя отчётами.
- Планирование. РОП связывает цель с действующими сделками и источниками новых заказов. Результат — видно, какую часть плана поддерживают факты и где ещё нужен способ получить продажи.
- Организация работы. Руководитель распределяет клиентов, время продавцов и помощь специалистов. Если продавец занят сложным расчётом, его новые обращения получает назначенный коллега, а не свободный человек, которого случайно нашёл собственник.
- Обучение. РОП разбирает конкретное затруднение и помогает применить нужное действие в новой ситуации. Знать продукт и уметь объяснить покупателю условие предоплаты — разные навыки; лекция о продукте второй навык не заменяет.
- Мотивация. Требование и вознаграждение должны поддерживать один выбор. Если премируют только подписанные суммы, а требуют прежде всего оплат, руководителю придётся ежедневно бороться с правилом, которое компания сама установила.
- Контроль и корректировка. РОП сопоставляет обещанный шаг с тем, что случилось, и меняет дальнейшее действие. Клиент перенёс закупку — руководитель обновляет прогноз и загрузку продавца, не дожидаясь отчётной даты.
Эти функции работают вместе. Новое правило оплаты требует объяснения продавцам; объяснение — разбора переговоров; результат переговоров — поправки к прогнозу. Отдельный отчёт завершает только сбор сведений. Управление продолжается до решения, которое меняет работу отдела.
Как управлять продажами
Начать стоит с одного направления бизнеса, где понятны покупатель, предложение и путь до оплаты. Если смешать новые договоры, продления и повторные заказы, одинаковое отставание от плана будет скрывать разные причины. В одном месте ещё ищут покупателя, в другом деньги ждут по уже принятому заказу.
Разделите цель, прогноз и вариант действий
Цель говорит, чего компания хочет добиться. Прогноз показывает, какой результат ожидается по текущим фактам. Вариант действий описывает, что изменится при конкретном решении. Эти три строки должны существовать отдельно, иначе желание собственника незаметно превращается в обещание РОПа.
Разберём учебный пример, не кейс RENTROP. Все суммы и условия заданы для расчёта. Компания хочет получить за месяц 4 млн рублей оплат. На середину месяца картина такая:
- Уже поступило 2 млн рублей.
- По другим заказам ожидается ещё 1,2 млн: условия согласованы, покупатели подтвердили даты оплаты до конца месяца.
- Отдельно обсуждается заказ на 800 тысяч. Покупатель просит всю оплату в следующем месяце.
Прогноз поступлений по согласованным условиям — 2 млн + 1,2 млн = 3,2 млн рублей. До цели не хватает 800 тысяч. Прибавить к прогнозу весь обсуждаемый заказ удобно: получится ровно 4 млн. Только денег в этом месяце от него не будет.
РОП предлагает переговоры о предоплате 40%. Если покупатель согласится и внесёт её в этом месяце, поступит 800 тысяч × 40% = 320 тысяч рублей. Тогда прогноз станет 3,52 млн, а недостающая сумма — 480 тысяч. Остальные 480 тысяч по этому заказу относятся уже к следующему месяцу.
Это предложение собственнику: разрешить такой порядок оплаты, если он отличается от действующего. До согласия обеих сторон дополнительные 320 тысяч остаются вариантом. Их нельзя включать в основной прогноз как уже ожидаемые на согласованных условиях деньги.
Здесь два отдельных решения. Первое — какие условия допустимы для крупного заказа. Второе — откуда взять оставшиеся 480 тысяч в текущем месяце. Согласование сделки автоматически вторую задачу не решает. Если подходящих заказов больше нет, РОП сообщает о разрыве; собственник решает, менять ли условия, ресурсы или саму цель.
И сами 1,2 млн ожидаемых оплат требуют сопровождения. Подтверждённая дата — основание для прогноза, но до поступления денег руководитель отвечает за работу с покупателями и обновление сведений при изменении договорённостей.
Назначьте срок решения раньше, чем закончится возможность действовать
В том же примере покупатель выбирает поставщика до четверга. Если собственник смотрит исключения только в пятницу, еженедельный отчёт придёт вовремя по календарю и опоздает для сделки. РОП должен вынести выбор условий до четверга, указав, когда ещё можно успеть ответить покупателю.
Отсюда рабочее расписание управления:
- Ежедневно РОП разбирает с командой обещания клиентам, задержки и вопросы, которые останавливают сегодняшнюю работу. Собственника подключают только к решениям за пределами выданных полномочий.
- Еженедельно руководитель показывает владельцу изменившийся прогноз, причины разницы с целью и принятые меры. Для нерешённых вопросов даёт варианты, последствия и крайний срок ответа.
- По итогам месяца собственник и РОП сопоставляют результат с затратами и условиями, на которых его получили. Затем выбирают приоритет следующего периода и изменения в ресурсах.
Срочное исключение не ждёт очередной встречи. Но и собственник не должен узнавать о каждом текущем действии: иначе расписание отдела просто добавится к его собственному.
Дайте данным конкретную работу
В CRM нужны сведения, по которым РОП принимает решения: предмет заказа, сумма, условия оплаты, подтверждённый клиентом срок и следующий шаг. У финансового сотрудника — факт поступления денег. Сведение этих данных в прогноз поручается руководителю; владельцу не требуется лично собирать его из переписок.
Собственнику достаточно потребовать объяснение изменения. Было 3,2 млн, стало 2,9 млн: какой заказ сдвинулся, что сделал РОП, остаётся ли способ получить эти деньги в нужный срок? Если ответа нет, добавление графиков к отчёту не поможет выбрать действие.
Как управлять менеджерами
Управлять менеджерами — значит переводить выбранный приоритет в выполнимую работу конкретных людей. Требование «в этом месяце нужны оплаты» слишком широкое: один продавец начнёт давить на клиентов, другой будет обещать скидки, третий займётся только почти закрытыми заказами и бросит новых покупателей.
РОП распределяет задания с учётом того, на каком этапе находится клиент. В учебном примере менеджеру по крупному заказу нужно обсудить предоплату, получить ответ покупателя и передать его руководителю до срока выбора поставщика. Самостоятельно обещать новые условия ему не разрешено. Коллега продолжает вести текущие оплаты; крупная сделка не отменяет эту работу.
Оценивать людей по одной сумме тоже недостаточно. Когда одному дали повторные заказы, а другому новый сегмент с длинным согласованием, разницу оплат нельзя целиком записывать в разницу способностей. Руководитель сопоставляет сопоставимую работу: какие клиенты были у продавца, что ему поручили, какое действие он выполнил и как ответил покупатель.
Если продавец не умеет объяснять условие оплаты, ему нужна помощь с переговорами. Если умеет, но обещает отсрочку вопреки договорённости, требуется разговор об исполнении правил. Если покупатель принципиально закупает только с отсрочкой, вопрос возвращается к выбору клиентов и коммерческих условий. Давление на менеджера эти три ситуации одинаково не исправит.
Собственник сохраняет право менять приоритет. Но новое поручение команде должно пройти через РОПа вместе с решением, какую прежнюю работу перенести. Иначе руководитель отвечает за план, который владелец меняет отдельными сообщениями продавцам.
Что передать РОПу и что оставить собственнику
Руководителю передают ежедневное распределение работы, сопровождение сделок, обучение, контроль договорённостей и пересмотр действий при отклонении. Для этого ему дают право распоряжаться временем команды и выбирать способы работы в согласованных условиях. На каждое такое решение отдельное разрешение владельца не требуется.
За собственником остаются цели бизнеса, продукт, цены, бюджет, допустимые коммерческие риски и кадровые решения работодателя. РОП готовит обоснование изменений, владелец принимает решение в своей части. Граница проходит по предмету решения: перераспределить текущие обращения внутри команды и увеличить расходы на найм — разные полномочия.
В небольшом отделе эту ежедневную работу вправе выполнять сам владелец. Тогда она должна иметь место в его календаре. Отдельно разобрал этот выбор в статье «Можно ли собственнику управлять продажами без РОПа». Наличие должности здесь вторично: сначала надо определить, кто способен постоянно выполнять саму работу.
Образец поручения для запуска управления
Ниже — готовая основа сообщения РОПу. Она ставит задачу подготовить решения за два рабочих дня; срок относится к подготовке, не к обещанию роста продаж.
До конца второго рабочего дня подготовь предложение по управлению продажами на текущий месяц. Цель по оплатам оставь отдельно от прогноза. В прогнозе раздели уже полученные деньги, ожидаемые по согласованным условиям и варианты, которые ещё требуют решения клиента или нашего согласования.
>
По каждому разрыву с целью укажи причину, своё действие, ответственного и срок. Если для устранения нужны изменения цены, бюджета или условий оплаты, принеси вариант с последствиями. Укажи последнюю дату, когда моё решение ещё поможет сделке.
>
Распредели текущую работу между менеджерами в пределах согласованных условий. Перечисли решения, которые принимаешь сам, и исключения, с которыми обращаешься ко мне. Предложи время короткой еженедельной встречи; срочные исключения выноси до того, как истечёт срок ответа клиенту.
Принимать такую работу стоит по заполненному примеру из текущих продаж. Владелец видит расчёт прогноза, выбранное действие РОПа и конкретный вопрос к себе. Менеджер, которого касается решение, уже получил задание и знает срок. Если документ оставляет всю развилку собственнику — от поиска причины до распределения работы, — поручение ещё не выполнено.
Когда собственник остаётся главным РОПом
После разделения полномочий остаётся практический вопрос: кому ежедневно выполнять эту работу. Если владелец по-прежнему собирает прогноз, выбирает действия и добивается их исполнения, передана только подготовка сведений. Время для развития бизнеса от этого не появится.
В RENTROP управление продажами под ключ означает передачу ежедневного руководства отделом: собственник перестаёт быть главным РОПом. Коммерческие решения, для которых нужны его полномочия, остаются за ним.
Крупный заказ с отсрочкой всё ещё потребует вашего решения, если меняет разрешённые условия. Но к вам он должен прийти уже с расчётом последствий и предложением руководителя: собственник выбирает, на какой риск пойдёт бизнес, а отдел продолжает работать, не ожидая от него задания каждому продавцу.