Управление продажами компании — это планирование продаж, организация работы продавцов и исправление отклонений по людям и сделкам. Ежедневно этим занимается собственник, нанятый руководитель отдела продаж — РОП — или внешняя команда, которой передано управление. Выбор зависит от того, какую работу владелец готов оставить себе: руководить продавцами, оценивать решения РОПа или обсуждать результаты с командой, которая сама отвечает за качество его работы.
Когда вы отменяете встречу по новому направлению ради очередного спора в отделе продаж, желание нанять руководителя понятно. Сегодня надо решить, кто продолжит переговоры с покупателем. Завтра — что делать с продавцом, который снова сорвал договорённость. Новый человек должен освободить вам время.
Но после найма к вам придут другие вопросы. Руководитель предложит способ исправления, и кто-то должен понять, годится ли этот способ. Если разбираться снова вам, часть нагрузки действительно уйдёт, а часть останется. Именно эту оставшуюся часть стоит обсудить до поиска кандидатов.
Я считаю, выбирать нужно по работе, которую вы согласны выполнять после передачи продаж. Сильный РОП — хороший выбор для собственника, готового руководить РОПом. Если свободного времени нет уже на это, потребуется другой состав исполнителей.
Что остаётся собственнику при любом варианте
Владелец определяет, какой бизнес строит: кому продаёт, какие продукты развивает, сколько готов потратить и какими условиями сделки нельзя жертвовать. Руководитель готовит предложения и расчёты, но решение закрыть направление, изменить цены или увеличить бюджет остаётся за собственником.
На другом уровне находятся повседневные вопросы: кому поручить клиента, как помочь сотруднику, что изменить после сорванных переговоров. Их и передают РОПу. Между этими уровнями есть ещё один: оценить, верно ли сам руководитель объясняет проблему и выбирает действия.
Вот пример для сравнения вариантов. РОП предлагает заменить продавца из-за повторяющихся потерь после отправки предложения. До вашего решения он должен показать, что именно сотрудник делает неверно, чему его уже учили и что изменилось после помощи. Если обучение свелось к требованию стараться, следующий продавец попадёт в прежние условия. Если требования были понятны, помощь была, а ошибка повторяется, разговор о замене получает основание.
Такой разбор занимает время и требует умения оценивать продажи. В небольшой компании его ведёт собственник. При наличии коммерческого директора — тот. У внешней команды нужно заранее выяснить, кто разбирает спорные решения РОПа. Название должности здесь мало помогает: нужен человек, который доводит разбор до исправления.
Когда собственник управляет продажами сам
Самостоятельное управление оправданно, если вы сознательно отвели ему место в своей неделе. Вы знаете, сколько внимания требует команда, успеваете помогать ей и выбираете эту работу среди остальных задач бизнеса. Сам факт отсутствия РОПа ничего плохого о компании не говорит.
Предел этого варианта виден в календаре. Если обсуждение продукта, переговоры с партнёром и поиск нового направления раз за разом уступают место вопросам продавцов, компания уже платит за ваше управление отложенными решениями. Наличие денег на руководителя — только половина выбора; вторая половина — что вы собираетесь делать в освободившееся время.
Достаточно назвать одну вытесненную задачу и её срок. Например, подготовить решение о запуске нового продукта до конца месяца. Если ради неё нужно освободить два постоянных рабочих окна, это конкретное требование к будущему способу управления. Фраза «хочу меньше заниматься продажами» такого требования не задаёт.
Отдельно мы разбирали, можно ли собственнику управлять продажами без РОПа. Здесь точка выбора другая: готовы ли вы и дальше отдавать продажам то время, которое они фактически занимают.
Когда нанимать руководителя отдела продаж
Нанятый РОП подходит, когда компании нужен человек, погружённый в ежедневную работу, а внутри есть кому ставить ему задачи и оценивать результат. Он получает команду, полномочия и доступ к данным. Собственник перестаёт распределять поручения между продавцами и обсуждает с руководителем результат отдела.
Сильный руководитель сам приносит объяснение отклонений и предлагает выход. Это серьёзно снижает нагрузку на владельца. Однако способность оценить предложение должна остаться внутри компании: иначе самое уверенное объяснение автоматически становится верным.
При выборе кандидата полезнее обсудить один неудачный эпизод из его работы, чем собирать обещания роста. Попросите назвать своё решение, признак ошибки и последующее исправление. Если в ответе виноваты только рынок и сотрудники, остаётся неизвестным главное: как человек меняет собственный способ управления, когда тот не срабатывает.
В начале работы потребуется и ваше участие. Руководителю надо объяснить устройство продукта, ограничения исполнения, договорённости с важными покупателями. Это разовая нагрузка на передачу дел. Её стоит отличать от постоянной обязанности заново разбирать каждый вывод РОПа. При найме согласуйте обе: сколько встреч нужно на входе и какие вопросы будут приходить к вам дальше.
Вариант ломается, когда собственник нанимает РОПа в надежде совсем перестать оценивать работу продаж, а человека для такой оценки в компании больше нет. Тогда любое затруднение заканчивается выбором между доверием на слово и личным погружением во все детали.
Когда передавать управление внешней команде
Внешняя команда уместна, если вы хотите передать и ежедневную работу, и разбор качества решений руководителя. Заказ здесь шире поиска человека. Исполнитель должен объяснить, кто руководит продавцами, кто помогает РОПу исправлять ошибки и с кого собственник получает ответ за весь результат работы.
Сравнивать предложения удобнее на той же ситуации с заменой продавца. Кто со стороны исполнителя разберёт основания решения? Кто потребует сначала обучить сотрудника, если этот шаг пропущен? Кто проследит, что договорённость выполнена? Ответ «обсудим с вами» оставляет эту работу владельцу — независимо от размера команды в презентации.
Со своей стороны компания открывает данные и коммуникации, называет ограничения и даёт руководителю право действовать в согласованных пределах. Если каждое поручение продавцу требует вашего разрешения, внешний формат сохранит прежнюю очередь к собственнику. Удалённый доступ к CRM сам по себе эту очередь не убирает.
Слабое место внешней команды — разрыв между советом и исполнением. Разбор завершился рекомендацией, а заставить её работать должен кто-то внутри компании. Поэтому до старта назовите человека, который ставит задания продавцам и принимает выполненное. Важен и порядок передачи дел при смене руководителя; этот риск разобран отдельно в статье почему продажи падают без сильного руководителя.
Как сравнить варианты по времени собственника
Учебный пример, не кейс RENTROP. Владелец тратит на продажи 12 часов в неделю и хочет оставить три. По его календарю время распределяется так:
- Семь часов — вопросы продавцов, помощь в переговорах, постановка и разбор заданий.
- Три часа — выяснение причин повторяющихся сбоев и выбор способа их исправить.
- Два часа — решения по продукту, коммерческим условиям и расходам.
В предложении кандидата первые семь часов переходят к РОПу, а подробный разбор причин и способов исправления остаётся собственнику. Получается 12 − 7 = 5 часов. Найм разгрузит владельца, но в желаемые три часа этот конкретный вариант не укладывается.
Тогда есть три честных решения: оставить себе пять часов, поручить оценку работы РОПа действующему коммерческому директору или искать исполнителя, который возьмёт и этот разбор. Если исполнитель забирает семь часов ежедневных вопросов и три часа подготовки и оценки исправлений, у владельца остаются два часа коммерческих решений. Расчёт предполагает, что договорённости действительно выполняются; время на ввод руководителя добавляется отдельно.
Эти часы взяты для примера. Сильный нанятый РОП способен готовить решения так, что собственник обсуждает их гораздо быстрее. А внешняя команда способна нагрузить заказчика бесконечными созвонами. Поэтому сравнивайте предложенный порядок работы и реальные ожидания от вас, не присваивая формату заранее выигрышное число.
Для собственного расчёта поручите помощнику или действующему руководителю собрать за пять рабочих дней ваши встречи и обращения по продажам. Рядом с каждым нужны продолжительность, причина участия и предполагаемый исполнитель после передачи. Вам остаётся обозначить, какие решения вы сохраняете за собой, и увидеть, помещаются ли они в доступное время.
Готовое задание для сравнения кандидата и команды
Этот текст можно отправить обоим исполнителям до согласования работы. Три рабочих дня — предложенный срок подготовки ответа, а не обещание наладить продажи за это время.
Я передаю ежедневное управление действующим отделом продаж. Хочу заранее понимать, сколько участия потребуется от меня на старте и после передачи дел. В течение трёх рабочих дней подготовьте предложение по следующим пунктам.
- Первая неделя. Какие сведения и встречи нужны от меня, кто их готовит и сколько времени занимает каждая встреча. Отдельно перечислите недостающие данные, которые ваша сторона соберёт самостоятельно.
- Обычная работа. Какие повторяющиеся вопросы продавцов вы забираете. Назовите, кто принимает по ним решения и сообщает команде результат.
- Ошибка руководителя. Разберите пример: после неудачных переговоров РОП предлагает заменить продавца. Какие основания он обязан предъявить, кто оценит его вывод и кто организует исправление, если причина была в управлении.
- Моё участие. Какие решения останутся за мной, с какой частотой они потребуются и что вы подготовите до обращения. Назовите также события, при которых ждать очередной встречи нельзя.
- Приёмка передачи. Предложите дату и признаки, по которым будет видно, что заявленные вопросы перестали требовать моего участия, а продавцы получают ответы вовремя.
В хорошем ответе есть конкретные исполнители, время собственника и порядок работы со спорным решением. Если оба предложения требуют от вас разбирать одинаковые вопросы, внешний формат сам по себе преимуществ не добавляет.
После старта спокойствие в чате тоже требует объяснения. К дате приёмки руководитель приносит перечень обращений, которые раньше шли вам: кто теперь ответил и чем закончился вопрос. Меньше сообщений при накопившихся нерешённых задачах означает, что работа остановилась. Меньше сообщений при своевременных решениях показывает, что её действительно приняли.
Если собственник больше не хочет руководить РОПом
Когда времени нет и на ежедневные вопросы, и на постоянное исправление решений руководителя, одной вакансией задача не заканчивается. В RENTROP для этого есть управление продажами под ключ: ежедневную работу отдела и качество управления берёт на себя команда, чтобы собственник перестал быть главным РОПом.
Если нужен именно подобранный под бизнес руководитель, есть отдельное предложение — РОП в аренду. RENTROP подбирает человека, оплата состоит из фикса и процента от результата; если не сошлись, бесплатно ставит другого.
Вы вправе оставить продажи себе, нанять руководителя или передать управление команде. Но встреча по новому направлению останется в вашем календаре только при одном условии: заранее назван человек, который доведёт возникший в отделе вопрос до решения без вашего возвращения в работу продавцов.