Процесс управления продажами — это повторяющаяся последовательность: согласовать план, организовать ежедневную работу с воронкой, разобрать изменения и принять решения на следующий период. Руководитель отдела продаж, РОП, связывает эти этапы: сегодняшние действия дают материал для недельного разбора, а его выводы меняют задания команде. Собственник определяет цель и ресурсы, получает объяснение отклонений и решает вопросы, которые выходят за полномочия руководителя.
В пятничном отчёте снова тридцать открытых сделок. Столько же было в понедельник. Вы не понимаете, отдел двигался или всю неделю стоял, и хотите собирать менеджеров каждое утро: пусть подробно рассказывают, чем занимались. Возьмём этот отчёт как учебный пример, не кейс RENTROP.
Дополнительные встречи дадут вам больше рассказов. Но прежде стоит выяснить, что произошло с прежними тридцатью сделками. Часть закрылась, часть сдвинулась, часть осталась ждать; одновременно пришли новые обращения. Одинаковый итог прячет разные события. Если руководитель не связывает их с решениями, собственнику приходится восстанавливать неделю самому.
Я считаю, начинать здесь надо с порядка разбора изменений. Какие события требуют действия сегодня, какие — общего решения в конце недели, а какие меняют план месяца? Пока всё смешано, отдел либо слишком долго ждёт, либо каждый день получает новые правила.
Этапы процесса управления продажами
Удобно выделить пять этапов. Каждый заканчивается результатом, который нужен следующему участнику работы.
- Планирование. Собственник и РОП согласовали результат периода; руководитель показал, за счёт каких продаж собирается его получить.
- Подготовка работы. РОП распределил действия и время команды. Менеджеры понимают, какие обязательства перед покупателями надо исполнить первыми.
- Ежедневное управление. Руководитель видит новые события, помогает там, где сделка остановилась, и добивается выполнения обещанного.
- Недельный разбор. РОП объясняет изменения в воронке и отделяет единичный случай от повторяющегося затруднения.
- Решение и изменение работы. Назначены действия по выявленной причине. Если нужны другие ресурсы или коммерческие условия, руководитель выносит предложение собственнику.
Затем круг повторяется: принятое решение попадает в задания, исполнение — в данные, данные — в новый разбор. Схема становится полезной, когда видно место передачи. Например, вывод «покупатели долго согласуют предложение» должен попасть в конкретное действие менеджера, а результат этого действия — обратно к РОПу.
Этапы продажи устроены иначе: первый контакт, обсуждение, предложение, согласование, оплата описывают путь покупателя. Руководитель управляет всеми этими участками одновременно. Поэтому список статусов в CRM сам по себе не отвечает на вопрос, как должен работать РОП.
Планирование: что переносится из месяца в рабочую неделю
Месячный план нельзя просто разделить на четыре и раздать продавцам. В начале периода отдел продолжает старые переговоры, а новые обращения ещё проходят свой путь. При длинной продаже работа этой недели даст оплату позже. Если требовать от всех только ближайших денег, менеджеры займутся почти готовыми заказами и перестанут готовить следующие.
Поручите РОПу разделить недельную работу на два списка: что должно завершиться сейчас и что должно продвинуть будущие продажи. В первом — конкретные оплаты и договорённости с покупателями. Во втором — действия, без которых будущая оплата не состоится: согласовать требования, провести встречу, получить решение по предложению. Оба списка занимают время сотрудников.
Собственнику здесь нужно принять одно содержательное решение: сколько сил отдел сохраняет для будущих заказов, когда текущий месяц отстаёт. Нельзя одновременно снять с команды эту работу ради срочных оплат и продолжать требовать прежнего пополнения воронки. РОП предлагает, что перенести и с какими последствиями; владелец выбирает допустимый риск.
Расчёт самого плана — отдельная задача. В статье «План продаж: как заметить срыв до середины месяца» разобрано, на чём держится ожидаемый результат. Здесь следующий шаг: превратить выбранный план в работу недели, не потеряв будущие продажи.
Ежедневная работа с воронкой: реагировать на событие
Каждый день РОПу нужны изменения, которые требуют его участия: покупатель отказался от согласованной встречи, продавец пропустил обещанный ответ, расчёт задержался, клиент сообщил новую дату решения. Это основания пересмотреть действие по сделке. Пересказывать вслух все открытые карточки ради присутствия на планёрке незачем.
Если менеджер не отправил расчёт к обещанному времени, руководитель выясняет препятствие и назначает способ его снять. Когда расчёт уже у покупателя, но тот согласованно рассматривает его до пятницы, ежедневное требование «ускорь» ничего не добавляет. Внешне обе сделки стоят на одном этапе. В первой нарушено обязательство отдела, во второй идёт согласованное ожидание.
Поэтому перенос срока сохраняется вместе с причиной и прежней датой. Если каждый вечер заменять просроченное «сегодня» на «завтра», пятничный отчёт покажет порядок, которого в работе не было. РОП потеряет материал для разбора: он увидит только последнюю версию обещания.
Владельцу не надо самому ловить такие переносы. Это часть поручения руководителю: различать просрочку нашего действия, ожидание ответа клиента и остановку без договорённости. Что именно смотреть внутри ежедневной работы, разобрано в статье «Контроль работы менеджеров: что смотреть каждый день».
Недельный разбор: как тридцать сделок снова стали тридцатью
Продолжим учебный пример. Считаем сделки одного направления за одну рабочую неделю; оплатой в примере заканчивается продажа. Новые обращения не смешиваем с теми, что уже были открыты утром в понедельник.
- На начало недели — 30 открытых сделок.
- Из них 5 завершились оплатой, 7 закрыты с отказом.
- За неделю пришло 12 новых сделок; все они ещё открыты.
- На конец недели: 30 − 5 − 7 + 12 = 30 открытых сделок.
Общий итог совпал. Теперь разложим оставшиеся сделки: 12 новых, 6 прежних с подтверждённым продвижением и 12 прежних без продвижения. Подтверждённое продвижение здесь — покупатель согласовал требования или перешёл к обсуждению договора. Сам перенос карточки продавцом дальше по воронке таким фактом не считается.
Двенадцать прежних сделок без движения тоже неодинаковы. По условию примера у четырёх покупателей наступает согласованная дата ответа только на будущей неделе. В восьми отдел пропустил обещанное действие. Поэтому требование «поторопить все двенадцать» отправит часть усилий на клиентов, которые договорённостей не нарушали, и скроет нашу собственную просрочку.
РОП должен принести разбор восьми пропусков: какое действие задержали, кто должен был его выполнить и что помешало. Удалось найти повторяющуюся причину — появляется основание менять работу. Причины разные — по каждой остаётся отдельное решение; объединять их словом «дисциплина» слишком удобно.
Здесь есть ещё одна ловушка. Пять оплат нельзя разделить на двенадцать новых обращений и назвать результат конверсией недели: оплатили другие покупатели. Для конверсии нужна одна группа сделок с прослеженным исходом. А недельный разбор движения отвечает на другой вопрос: что пришло, что завершилось и что осталось ждать.
Решения после разбора: когда менять правило
Допустим, в учебном примере шесть из восьми пропусков связаны с одним порядком: менеджеры передают расчёты РОПу на согласование только в конце дня. Пока руководитель ответит, обещанный покупателю срок уже прошёл. Два остальных пропуска произошли потому, что продавцы забыли отправить готовые документы. Это разные причины, хотя в отчёте стоит одно слово «просрочено».
Для шести расчётов РОП меняет время передачи на согласование и выделяет время для ответов. С двумя продавцами разбирает исполнение уже готового действия. Требование всем совершать больше звонков не устранит ни очередь на согласование, ни забытый документ.
Изменение порядка тоже нуждается в сроке оценки. Например, руководитель берёт следующие десять сопоставимых расчётов и фиксирует время передачи, ответа и отправки клиенту. Это предложенный объём наблюдения, не отраслевой норматив. Если очередь исчезла, но отправка по-прежнему опаздывает, работа продолжается на следующем участке. Если выросло число ошибок в расчётах, ускорение получилось за счёт качества.
До окончания этого наблюдения не стоит одновременно менять форму расчёта, способ согласования и обещаемый срок. Иначе руководитель не сможет объяснить, какое изменение помогло. Исключение — обнаруженная ошибка, которая уже вредит клиенту: её исправляют сразу, не выдерживая эксперимент ради отчёта.
Контроль процесса: сводка, которую получает собственник
Собственнику полезна короткая сводка, в которой сохранена связь между событиями, причиной и действием руководителя. Ниже заполненный образец по нашему учебному примеру — его можно передать РОПу как требование к еженедельному сообщению.
Движение за неделю: было 30 открытых сделок, поступило 12, оплачено 5, закрыто с отказом 7, осталось 30. Среди оставшихся: 12 новых, 6 прежних продвинулись, 12 прежних без движения.
>
Из этих 12 сделок четыре ждут согласованной даты ответа покупателя. В восьми пропущено наше действие: шесть расчётов задержались на согласовании, два готовых документа не отправлены продавцами.
>
Моё решение: переношу передачу расчётов на более раннее время и выделяю время для согласования. Два пропуска отправки разбираю с менеджерами отдельно. По следующим десяти сопоставимым расчётам покажу сроки каждого шага и ошибки, если они возникнут.
>
От собственника сейчас решения не требуется. Если согласование не помещается в моё рабочее время, до обещания новых сроков принесу предложение, какую другую работу передать или перенести.
Последняя строка нужна даже тогда, когда просить нечего. Она показывает, что руководитель рассмотрел необходимость вашего участия. Сообщение «вот цифры, что будем делать?» возвращает вам поиск причины и выбор действия целиком.
Принимать такой порядок стоит по следам работы: в сводке названа причина, у сотрудников изменилось задание, время согласования появилось в календаре руководителя. Обещать рост выручки по одному такому сообщению рано: сначала видно, устранена ли конкретная задержка.
Где процесс рвётся и что поручить руководителю
Если ежедневные затруднения устраняются, но одинаковая ошибка возникает снова, теряется переход от отдельной сделки к общему решению. Если новое правило объявили, а задания остались прежними, потерян переход от решения к исполнению. Если собственник узнаёт о препятствии только после отчётной даты, руководитель слишком долго держит у себя вопрос, который сам решить не вправе.
Для запуска достаточно поручения на один рабочий участок:
За три рабочих дня подготовь порядок ежедневного наблюдения и недельного разбора нашего основного направления. Укажи, какие события решаешь сразу, какие собираешь для общего изменения и с чем обращаешься ко мне. Приложи заполненную сводку движения за последнюю завершённую неделю и одно решение по её итогам. Предложи срок оценки этого решения и признак, по которому его оставишь или изменишь.
Три дня здесь — срок подготовки порядка и исходных данных. Если история изменений не сохранилась, руководитель прямо отмечает пробел и начинает её собирать; восстанавливать события догадками нельзя.
Когда собирать такие сводки и добиваться действий постоянно приходится владельцу, ему нужна передача самой работы. В RENTROP управление продажами под ключ устроено для того, чтобы собственник перестал быть главным РОПом.
Если больше всего времени уходит на надзор за исполнением, в той же услуге контроль плана, менеджеров и зависших сделок берёт команда. Это вопрос того, кто ежедневно держит работу отдела, когда собственник занят другими задачами.
В пятничном отчёте снова вправе остаться тридцать открытых сделок. Но теперь за этой цифрой видны движение и принятые решения: собственнику больше не приходится созывать отдел, чтобы заново прожить его рабочую неделю.