Был у нас клиент — языковая школа: руководитель выбыл из работы, и конверсия упала почти вдвое. CRM осталась, записи встреч остались. Даже отдельный менеджер контроля качества продолжал работать.
На первой встрече запрос был понятный: нужен сильный руководитель, который потянет людей. Входящий поток заявок хороший, команда небольшая, собираются добрать менеджеров. При сильном руководстве конверсия держалась высокой. Значит, надо найти человека, с которым снова получится.
Я понимаю эту логику. Результат уже был, и его связывают с конкретным руководителем. Но меня здесь цепляет контроль качества. Следить за качеством работы менеджеров здесь было кому. Почему этого оказалось недостаточно, когда руководитель выбыл?
Замечание менеджеру ещё нужно превратить в работу
Я считаю, что отдельный сотрудник контроля качества в такой ситуации создаёт опасное ощущение: за людьми кто-то смотрит, значит, управление продолжается. Между тем заметить ошибку, решить, как её исправить, и добиться изменения в следующем разговоре — разные действия. Их надо кому-то выполнять, даже если все замечания уже записаны.
Это не основание обвинять сотрудника контроля качества в школе. Из самого падения конверсии мы не узнаем ни качество его замечаний, ни полномочия. Для этого нужны материалы работы: какое отклонение обнаружено, кому передано, какое решение после него принято. Если замечание точное, но дальше никто не ставит задачу менеджеру, увеличивать число разобранных записей бессмысленно. Будет больше замечаний, оставшихся без действия.
Если задача поставлена, следующий вопрос уже другой: кто убедился, что менеджер применил её в работе? Отметка об ознакомлении показывает только, что человек прочитал текст. Нужен следующий разговор, в котором видна попытка исправить конкретную ошибку. Если требование выполнено, а покупатели всё равно отказываются, разбирать надо само требование. Усиливать давление на продавца за исполненное указание — плохой способ найти причину.
Вот какую работу надо искать за прежней высокой конверсией. Кто выбирал замечания, которыми действительно стоит заниматься? Кто объяснял менеджерам, что изменить? Кто отличал неисполнение от неудачного решения руководителя? CRM и записи дают материал для этих решений. Самостоятельно они их не принимают.
Следующему РОПу надо передать причины требований
Восстанавливать работу руководителя стоит с того, что уже осталось в компании. Открыть записи встреч и задачи по сделкам до падения конверсии. Найти требования, которые получали менеджеры, и основания этих требований. В этой истории записи есть — начинать с покупки ещё одного инструмента незачем.
Здесь легко принять подробный архив за готовую передачу. Запись встречи сохраняет разговор целиком. Чтобы продолжить работу, следующему руководителю нужно выделить из него принятое решение: что потребовали от менеджера, почему именно это и по какому признаку собирались судить о результате. Без такого разбора преемник получит часы разговоров и необходимость заново догадаться, что в них главное.
Для начала достаточно восстановить три участка:
- Ежедневный разбор сделок: какие сделки руководитель выбирал для вмешательства и чего добивался от менеджера по каждой.
- Требования к менеджерам: какое действие считалось обязательным, где виден факт выполнения и что делали при повторной ошибке.
- Спорные клиенты: какое решение принимали, на каких основаниях и кто имел право его принять.
Это направления поиска, а не утверждение, что в школе ничего из этого не было записано. Нас интересует граница: до какого места оставшийся сотрудник способен продолжить работу и в какой точке ему уже требуется личное объяснение прежнего руководителя. Именно этот разрыв надо устранить. Переписывать всю CRM ради более подробной CRM не требуется.
При этом сохранять каждое старое решение навсегда незачем. Следующий РОП вправе изменить требование, если увидит, что оно мешает продаже. Ему нужны основания прежнего выбора, чтобы осознанно его пересмотреть. Иначе полезное правило и случайную привычку будут отменять с одинаковой уверенностью.
Сильного руководителя искать всё равно придётся
Документы не проведут разбор с менеджерами завтра утром. Поэтому нанимать руководителя и восстанавливать его работу нужно параллельно. На время поиска собственнику придётся назначить человека, который ежедневно принимает решения по сделкам и доводит замечания до исполнения. Просто направить все вопросы сотруднику контроля качества недостаточно: у него должны быть время, право ставить задачи и умение руководить людьми.
Задачу нового РОПа стоит сформулировать шире возвращения конверсии. Он принимает ежедневное управление и сразу делает свою работу доступной следующему человеку: фиксирует решения, основания и незаконченные задачи. Собственник определяет, кому разрешено подхватить эту работу и какие решения требуют его участия. Одного доступа к CRM для этого мало.
Практическая проверка — передать этому человеку один ежедневный разбор. Текущий руководитель остаётся доступен, но не подсказывает каждое действие. Сможет ли замещающий выбрать сделки, объяснить требования менеджерам и решить спорный вопрос в пределах своих полномочий? Где понадобилась подсказка, там и осталось непереданное знание. Где решение понятно, но запрещено его принять, нужно разбираться с полномочиями. Это разные причины остановки.
Такая передача ещё не доказывает, что конверсия восстановится. Она показывает более ранний результат: ежедневные решения продолжает принимать другой человек, и команда их выполняет. Коммерческий результат придётся оценивать отдельно. В школе собирались расширять команду; до этого стоит выяснить, кто будет разбирать работу новых менеджеров, чтобы каждый дополнительный сотрудник не увеличивал нагрузку на единственного руководителя.
В RENTROP управление продажами под ключ включает передачу решений и текущих задач при смене РОПа — следующий человек должен знать, какую работу продолжать. На бесплатном экспресс-разборе можно разобрать именно эту зависимость: что в вашем отделе остановится вместе с руководителем.
Школе действительно нужен сильный руководитель. Но в задаче найма не хватает одного требования: его сильная работа должна оставаться в компании дольше, чем он сам занимает должность. Иначе следующий поиск опять начнётся с просьбы найти человека, который потянет всех на себе.