Да, собственник может сам управлять продажами — если берёт на себя ежедневную работу руководителя: ставит задачи людям, требует исполнения и разбирается с тем, что не получилось. Знать товар и доверять сильному продавцу для этого недостаточно. Когда собственник только выслушивает старшего менеджера, часть руководящей работы остаётся ничьей, хотя оба заняты продажами.
Был у нас клиент — торговая компания, которая сама ввозит товар и продаёт через свои магазины на маркетплейсах. После ухода коммерческого директора собственник решил немного вникнуть и управлять через старшего менеджера до появления нового руководителя. Старшим стал молодой, очень сильный продавец. Для временного решения выбор понятный: человек уже знает работу и умеет продавать.
Только нового руководителя за два года так и не взяли. Собственник строил прогнозы с опорой на старшего, а у того не получалось ставить задачи другим и требовать выполнения. Планы проваливались. К нам компания обратилась, когда её уже штормило.
Позже собственник сам признал, что опирался в прогнозах на слишком оптимистичного человека. Эта деталь объясняет, почему разговор о назначении лучшего продавца я начинаю с решения владельца. Основание для доверия было настоящим. Просто доверие распространилось дальше, чем подтверждённое умение сотрудника.
Его умение продавать не отвечало на вопрос об остальных
Я считаю ошибкой принимать личные продажи человека за доказательство того, что он добьётся работы от коллег. В этой истории различие видно буквально: сам продавать умел, ставить задачи и требовать — не получалось. Возраст здесь ничего не объясняет. Для вывода достаточно того, какая работа оставалась несделанной.
При повышении продавца меняется предмет требования. Раньше по его собственным действиям было видно, что он сделал для продажи. Теперь нужно видеть, какое задание от него получил другой менеджер, выполнил ли его и что руководитель предпринял при отказе или срыве. Личный результат назначенного старшего не даёт ответов на эти вопросы.
Отсюда неудобство для владельца: придётся оценивать знакомого сильного сотрудника по работе, в которой тот ещё не доказал свою силу. Назначение авансом допустимо. Но тогда собственник берётся учить и разбирать первые управленческие решения. Если такой работы нет, словом «старший» закрывают вопрос, который следовало оставить открытым: кто добивается исполнения от остальных?
В торговой компании оптимизм продавца стал основанием для прогнозов собственника. По-моему, именно это удерживало временную схему: на человека уже опирались при расчёте будущего результата, хотя с управлением он не справлялся. Признать ограничение означало пересмотреть и собственные ожидания. Уволить человека за оптимизм — слишком простой вывод из этой истории. Сначала надо перестать требовать от его уверенности доказательств работы всего отдела.
Собственник предложил встречаться. Исполнение осталось под вопросом
В той же истории есть менее заметная деталь. Собственник уже предлагал ежедневные короткие встречи, но уверенности, что их проводили, не было. Контролировать исполнение оказалось некому. Значит, полезное указание у владельца было; до устойчивой работы оно не дошло.
Я здесь не стал бы начинать с нового расписания планёрок. Сначала надо выяснить судьбу прежнего поручения. Кому его дали? Кто должен был провести встречу? Кто должен был заметить, что она не состоялась? Ответ определяет действие: назначить исполнителя, дать ему время либо спросить за невыполненное требование. Ещё одно предложение встречаться оставит тот же пробел.
И сам факт встречи тоже не закрывает вопрос. Если старший только собрал новости для собственника, руководить по этим новостям предстоит собственнику. Если выбрал, что менеджерам делать сегодня, и принял сделанное к назначенному сроку, появился предмет для оценки его руководящей работы. Протокол встречи полезен ровно настолько, насколько по нему видно эту разницу.
Поэтому ответ «сам справлюсь» я предлагаю соотнести с календарём владельца. Где в нём время на поручения сотрудникам и на разбор исполнения? Какую другую свою работу он ради этого отложил? Свободных промежутков между остальными делами недостаточно, если задачи отдела требуют ежедневного участия. Это цена выбранного способа управления, даже когда отдельного оклада руководителя нет.
У временного решения должна быть дата окончания
Временную схему я предлагаю оформлять с датой решения о её дальнейшей судьбе. До этой даты должно стать ясно, научился ли старший руководить, собственник продолжит делать это сам или нужен другой исполнитель. Дата относится к решению владельца. Обещать, что подходящий кандидат обязательно найдётся к ней, бессмысленно.
Основание для выбора уже есть в текущей работе. Возьмите поручение старшего, срок которого истёк. Кто увидел результат и решил, что делать дальше? Если опять собственник, назначение ещё не сняло с него эту обязанность. Если старший самостоятельно разобрал исполнение, попросите показать принятое решение. Так появляется подтверждение навыка, которого личные продажи не давали.
У этой оценки есть граница: отсутствие немедленного роста не доказывает, что старший не научился руководить. Сначала видны его действия с людьми. И наоборот, удачный месяц сам по себе не разрешает продлить временное назначение: нужно понять, появилась ли работа руководителя, ради которой его затевали. Снижать требования к этой работе из-за трудного поиска опасно — покупатели не ждут закрытия вакансии.
В RENTROP управление продажами под ключ означает, что у ежедневных требований к команде есть исполнитель и во время смены руководителя. Если вы застряли в схеме «сам через старшего», на бесплатном экспресс-разборе разберём, какие обязанности так и остались за вами и кому их передать.
Собственник вправе сам руководить продажами столько, сколько считает нужным. Но два года — уже срок, на котором этот выбор пора назвать постоянным и спросить с себя за исполнение: слово «временно» ежедневную работу руководителя не выполняет.