Аутсорсинг отдела продаж: что отдать подрядчику

На аутсорсинг отдела продаж передают поиск клиентов и звонки, ведение сделок внешними продавцами или ежедневное руководство своей командой. Выбор зависит от того, где останавливается продажа: некому связаться с покупателем, некому довести договорённость до оплаты или некому организовать работу уже нанятых менеджеров. Покупка дополнительных звонков сама по себе не освобождает собственника от управления отделом.

Если вы рассматриваете подрядчика, потому что устали разбираться с продавцами, сначала посмотрите на вопросы, которые доходят до вас. Кто примет обращение? Почему менеджер отказался его брать? Что обещали покупателю до передачи? На старте бизнеса всё это удобно решать самому. Но когда добавляется внешняя команда, к прежним вопросам прибавляется спор между ней и вашими сотрудниками.

Вот здесь и проходит выбор. Отдать исполнение — значит передать определённый участок продажи. Передать управление — значит назначить того, кто отвечает за продолжение работы, включая случаи, когда участники не согласны друг с другом. В коммерческом предложении эти задачи легко помещаются под одним названием. В рабочий день они требуют разных людей и полномочий.

Отдел продаж на аутсорсе: где заканчивается его работа

Отдел продаж на аутсорсе — внешняя команда, которой поручают согласованную часть продаж: от первых контактов до сопровождения сделки к оплате. Состав работы нужно определить до выбора подрядчика: организация звонков, внешние продавцы и руководство вашим отделом решают разные задачи.

В первой модели подрядчик не обязан руководить вашими продавцами. Если он передал подходящее обращение, а менеджер не связался с покупателем, заменой оператора эту остановку не устранить. Нужен руководитель на принимающей стороне. Если же уже в первом разговоре обещано то, чего компания не продаёт, исправлять придётся работу подрядчика.

Внешняя команда на весь путь сделки тоже нуждается в связи с компанией. Продавцу требуется подтвердить наличие, согласовать расчёт, получить срок исполнения. Когда ответ на каждый такой вопрос существует только в голове владельца, передача переговоров оставляет владельцу постоянное обслуживание этих переговоров.

Если отдела ещё нет, отдельно определите, кто будет продавать и кто станет ими руководить после запуска. Найм людей, подготовка предложения и дальнейшая работа отдела имеют разный результат. Фраза «построим продажи» без указания, кто остаётся вести клиентов после настройки, не отвечает на вопрос о ежедневной работе.

Почему внешние звонки не снимают управление с собственника?

Внешние звонки добавляют контакты с покупателями, но не назначают человека, который обеспечит продолжение продажи внутри компании. Если спор о переданном обращении каждый раз решает владелец, фактическим руководителем объединённой работы остаётся он.

Здесь есть неприятная подробность: обе стороны способны добросовестно выполнить свои требования и оставить покупателя без ответа. Подрядчик считает завершением отправку контакта. Менеджер начинает работу только после того, как признает контакт подходящим. Между отправкой и согласием принять клиента никто не обязан им заниматься. Две отметки в разных отчётах описывают разные события.

Я не готов называть это передачей продаж, пока у спорного обращения нет человека, который продолжит разговор. Разбирательство с подрядчиком и ответ покупателю не должны ждать друг друга. Руководитель сначала сохраняет обещанный контакт, затем выясняет, где нарушено условие передачи.

Особенно внимательно стоит отнестись к отказу «нецелевой», если он появился после долгой паузы. Покупатель, которому было нужно предложение в день первого звонка, спустя несколько дней уже выбрал другого. Его нынешнее отсутствие интереса не описывает качество первоначального обращения. Для решения нужны время передачи, обещанный срок ответа и время фактического контакта. При этом неверный регион или неподходящий продукт, известные сразу, относятся именно к качеству отбора.

Увидеть разрыв собственник сможет по одной сводке, которую подготовит ответственный за продажи. Возьмите обращения, переданные за выбранный период, и разделите их на принятые, отклонённые с основанием и оставшиеся без решения. Например, из 40 обращений приняты 24, по восьми указан конкретный признак несоответствия, ещё восемь ждут решения. Получается: 40 − 24 − 8 = 8 зависших передач; 8 ÷ 40 × 100% = 20%.

Эти 20% показывают долю обращений без решения, не долю плохих клиентов и не потерянную выручку. Принятых — 24 ÷ 40 × 100% = 60%, но принятие ещё не означает покупку. По такому расчёту уже можно решить, что делать первым: разбирать восемь неподходящих контактов с подрядчиком или устранять задержку по восьми неразобранным. У этих задач разные исполнители.

РОП на аутсорсе: кто руководит вашими менеджерами

РОП на аутсорсе — внешний руководитель отдела продаж, который организует работу вашей команды и отвечает за её ежедневное исполнение. Его задача отличается от обзвона: продавцы остаются в компании, а распределение клиентов, разбор ошибок и решения по остановившимся сделкам переходят к руководителю.

На месте передачи обращения это видно без сложной оценки. Руководитель добивается ответа принимающего менеджера, разбирает основание отказа, при необходимости назначает другого сотрудника. Если причина повторяется, меняет правило отбора вместе с подрядчиком или порядок приёма внутри отдела. Следующее обращение с той же проблемой уже не должно автоматически попадать собственнику.

Есть и другая роль — специалист, который разбирает ситуацию на встрече и рекомендует действия. Такая помощь полезна, если в компании есть кому выполнить рекомендации и проследить за результатом. Но если между встречами поручения снова раздаёте вы, ежедневное руководство осталось у вас. Количество созвонов этого не меняет.

Давать внешнему РОПу право распределять обращения и требовать ответа нужно одновременно с передачей работы. Иначе менеджер сможет обойти его решение через владельца. При этом цены, бюджет, выбор продуктов и допустимые условия сделки остаются решениями собственника. Руководитель действует в согласованных пределах; выход за них приносит владельцу с причиной и последствиями.

Если сомневаетесь, хватит ли постоянной работы для отдельного руководителя, пригодится расчёт нагрузки на руководителя отдела продаж. Покупать управление только ради одного накопившегося завала не обязательно: сначала отделите разовую расчистку от того, что повторяется каждый день.

Как передать продажи подрядчику без потери текущих сделок?

Начните с ограниченного участка, на котором известны покупатели, обещания и принимающий руководитель. Расширять передачу стоит после того, как обращения проходят этот участок без вашего ручного распределения и споров о том, кто должен продолжить разговор.

До запуска: сохраните обязательства перед покупателями

Ответственный за передачу собирает действующие сделки с ближайшими обещаниями: отправить расчёт, подтвердить наличие, связаться в согласованный день. Собственнику нужен итоговый перечень с назначенными исполнителями. Самому восстанавливать переписки за отдел не требуется.

Затем выбирается участок для старта: конкретный источник обращений, группа покупателей или продукт. Уже начатые переговоры сохраняют своего ответственного до явной передачи другому. Одновременный обзвон одного покупателя своими и внешними продавцами означает, что границы работы ещё не согласованы.

Данные о разговорах должны быть доступны компании: что предложено, что обещано, кому и когда отвечать. Условия доступа и сохранения этих сведений определяются до начала звонков. Внешний отчёт с количеством контактов не заменяет историю сделки, которую завтра продолжит ваш сотрудник.

На первом участке: свяжите отправку с приёмом

Ниже — состав рабочего соглашения о передаче обращений. Его заполняют содержанием конкретного процесса; таблица нужна для совместной работы двух команд, а не только для отчёта владельцу.

Срок приёма привязывают к обещанию покупателю. Если ответ согласован сегодня, разбор передачи на еженедельном совещании уже опоздал. Руководитель должен увидеть отсутствие приёма раньше срока ответа и назначить исполнителя. Именно эту работу необходимо разместить в его дне, когда обсуждаете доступность подрядчика.

После старта: добейтесь изменения повторяющегося действия

Первая полезная сверка проходит после согласованного срока приёма первой партии обращений. В ней видны все исходы из расчёта выше, основания отказов и оставшиеся без ответа клиенты. Пока такие обращения приходится распределять владельцу, увеличение объёма умножает его работу.

Дальше нужен след исправления. Если менеджеры отклоняли клиентов из-за отсутствующей информации о задаче, руководитель согласует её сбор до передачи. По следующим обращениям видно, появились ли сведения и перестали ли менеджеры возвращать контакты по этой причине. Если сведения появились, а отказы остались, прежнее объяснение больше не годится — руководитель разбирает фактическую причину.

Оплаты оценивают с учётом вашего срока сделки. Быстрый приём обращений позволяет продолжить пробу, но ещё не даёт основания объявлять подрядчика окупившимся. Как связать действия отдела с коммерческим результатом, разобрано в статье «Управление продажами: цели, функции и процесс».

Как сравнить предложения подрядчиков?

Сравнивайте предложения на одинаковом участке продажи и с одинаковым перечнем работ, остающихся вашей команде. Обзвон до передачи контакта нельзя оценивать как замену отдела, который готовит предложения, ведёт переговоры и сопровождает оплату.

В расчёт расходов включите вознаграждение подрядчика, связь и сервисы, подготовку людей, дополнительную работу своих сотрудников. Отдельно укажите, кто ежедневно принимает обращения и разбирает отклонения. Если эту работу никто не посчитал, она всё равно появится — просто достанется тому, кто первым заметит остановку.

Оплата за встречу или переданный контакт задаёт конкретный оплачиваемый результат. Она не превращает подрядчика в руководителя вашего отдела. До старта нужны точные признаки этого результата и порядок разбора спорных случаев. Менять требования к подходящему клиенту задним числом после неудачной продажи нельзя: иначе обе команды начнут защищать свои отчёты вместо исправления работы.

Ещё одно условие сравнения — продолжение работы при смене исполнителя. Кто получит открытые сделки, где останутся обещания и решения, кто ответит покупателю во время передачи? Быстрая замена человека мало помогает, если новому сотруднику придётся заново спрашивать владельца, о чём договорились с каждым клиентом.

Кому поручить работу между отчётами

Если повторяющиеся разрывы между звонком и продолжением сделки разбирает собственник, ему требуется исполнитель ежедневного руководства. Эту работу можно оставить действующему РОПу с достаточными полномочиями, передать новому штатному руководителю или внешней команде управления. Увеличение объёма обзвона имеет смысл после того, как есть кому принимать его результат.

В RENTROP управление продажами под ключ адресовано собственнику, который хочет передать ежедневное руководство своим отделом и перестать быть его главным РОПом. Речь об управлении действующими продавцами; цены, бюджет и стратегические решения остаются у владельца.

Желание получить одного подрядчика на все продажи понятно. Но покупатель не знает, где заканчивается оплаченная вами услуга: он ждёт обещанного ответа. Пока после слов «мы передали» искать отвечающего приходится вам, часть работы, от которой вы хотели освободиться, ещё даже не назначена.