Нехватка подходящих обращений, потери при переговорах и задержки оплат объясняют, почему мало продаж, но требуют разных решений. В действующем отделе начните с судьбы уже пришедших покупателей: кто отказался, кто подтвердил перенос и о ком продавцы просто ничего не знают. По этим сведениям видно, где нужен дополнительный спрос, где помощь со сделкой и где ещё нет основания ждать деньги.
Я считаю опасным платить за привлечение новых клиентов, когда судьбу прежних объясняют только словом «думают». В этой группе оказываются и покупатель, согласовавший дату решения, и человек, которому компания сама задерживает расчёт, и тот, кто давно перестал отвечать. У них разные причины ждать. Общая скидка уменьшит сумму заказа у готового покупателя, но не снимет задержку нашего расчёта.
Особенно дорого обходится привычка переносить такие сделки из месяца в месяц. Сначала их суммой обосновывают будущие продажи. Затем недобор объясняют тяжёлым рынком. В следующем прогнозе те же покупатели снова стоят как ожидаемая оплата. Собственник принимает решения о расходах, опираясь на намерения, которые никто заново не подтвердил.
Почему стоят продажи?
Продажи стоят, когда покупатель не проходит следующий необходимый шаг: ждёт действия вашей компании, откладывает решение или прекращает общение. Различить эти причины помогают последнее подтверждение клиента и событие, после которого покупка должна продолжиться.
У сделки есть две разные даты: когда продавец последний раз что-то сделал и когда покупатель последний раз сообщил о своём решении. Звонок без ответа обновляет первую. Вторую он не меняет. Если в отчёте видна только свежая активность менеджера, старое ожидание легко принять за живой интерес.
Собственнику полезна такая расшифровка зависших покупок. Её собирает руководитель отдела продаж — РОП; владельцу достаточно увидеть основания и выбрать действие там, где требуется его решение.
| Что держит покупку | Чем подтверждается | Что делать с ожиданием денег |
|---|---|---|
| Покупатель ждёт нас | Есть его запрос и наше невыполненное обещание: расчёт, документ, срок поставки | Сначала исполнить обещание, затем уточнить решение покупателя |
| Покупатель подтвердил паузу | Названы событие, дата и договорённость продолжить | Учитывать срок этой договорённости и риск её срыва |
| Покупатель отказался | Есть его ответ об отмене или выборе другого предложения | Убрать ожидаемую оплату, сохранить причину отказа |
| Исход неизвестен | Согласованный срок прошёл, актуального ответа нет | Выделить сумму отдельно; поручить восстановить связь |
Последняя строка неудобная. Она лишает отдел возможности считать одну и ту же тишину потерей для объяснения прошлого месяца и будущей покупкой для следующего. При этом неизвестный исход не означает, что клиент потерян навсегда: продавец продолжает работать, собственник видит степень неопределённости.
Для такой сделки нужна короткая запись, которую можно перенести в отчёт:
Покупатель и предмет покупки: … Последнее подтверждение клиента: … Дата: … Что должно произойти дальше: … Чьё действие требуется: … Согласованный срок: … Кто выясняет положение дел: … К какому дню: …
Срок здесь относится к работе отдела. Обещать получить ответ покупателя к назначенному часу продавец не вправе. Он отвечает за попытки связаться по согласованным каналам и за честный результат: ответ получен, причина установлена либо связь восстановить не удалось.
Посчитайте сумму сделок без актуального подтверждения, включённых в ожидания на выбранный период. Разделите её на всю ожидаемую сумму и умножьте на 100%. Получится доля ожиданий, которые отдел сейчас не способен обосновать: … ₽ ÷ … ₽ × 100% = …%. При нулевой общей сумме процент не нужен. Это показатель качества прогноза, а не вероятность потери денег.
Что делать если нет продаж?
Если продаж нет, найдите первый шаг, до которого перестали доходить подходящие покупатели: обращение, разговор, предложение, решение или оплата. Исправление выбирают по этому месту потери; само отсутствие денег не объясняет, требуется ли реклама, другой порядок работы или изменение предложения.
Сначала договоритесь, что называете продажей. Подписанный заказ, отгрузка и поступление денег происходят в разные дни. Если договоры заключаются, а согласованный срок оплаты ещё не наступил, переделывать переговоры по пустой строке поступлений рано. Если заказов вообще нет, выяснение банковского статуса платежей к причине не приблизит.
Затем отдел выбирает одну группу покупателей: один продукт, сходный способ покупки, одинаковое время на принятие решения. Новые обращения нельзя смешивать с повторными заказами. Постоянный клиент знает поставщика; новому ещё предстоит решить, готов ли он ему доверять. Общая цифра скрывает, где именно компания перестала продавать.
Дальше пригодится карта выбора. По ней собственник оценивает, обосновано ли предложение руководителя потратить деньги.
| Где стало меньше покупателей | Какой факт нужен от отдела | Какое решение обсуждать |
|---|---|---|
| Уже на входе | Число обращений с подходящей задачей по каждому источнику | Восстановить привлечение именно этих покупателей |
| Между заявкой и разговором | Сколько подходящих обращений осталось без содержательного ответа | Изменить обработку, распределение и подхват заявок |
| Между разговором и предложением | Что помешало подготовить предложение по каждой остановке | Устранить задержку расчёта, нехватку данных или товара |
| Между предложением и решением | На какие условия покупатель возразил, чего ему недоставало | Изменить конкретное условие или способ объяснения |
| Между решением и оплатой | Наступил ли срок, готовы ли документы, выполнены ли обещания сторон | Устранить препятствие оплате или уточнить её дату |
Порядок строк защищает от неверного вывода. Если стало меньше разговоров, уменьшится и число предложений. Требование лучше закрывать сделки не вернёт людей, которым отдел не ответил. Руководитель должен показать первый изменившийся переход, прежде чем объяснять провал последнего.
Есть отдельная ситуация: раньше продаж тоже не было. У нового направления нет прежней работающей модели, которую можно восстановить. Здесь сначала нужны ответы потенциальных покупателей на конкретное предложение: кому оно подходит, за что человек готов платить, что мешает купить. Большой отдел и дорогой РОП сами по себе спроса не создают.
Когда препятствие лежит в продукте, поставке или условиях компании, требовать от продавцов обходить его бесконечной настойчивостью бессмысленно. Подробнее об этом — «Продажи просели. А РОП вообще мог это исправить?».
Почему упали продажи?
Продажи падают, когда покупают меньше клиентов, уменьшается размер заказа или деньги поступают позже. Причину ищут сравнением одинаковых периодов и групп покупателей, отдельно учитывая новые и повторные покупки.
Для первого расчёта возьмите число заказов за прежний сопоставимый период — А, за текущий — Б. При А больше нуля снижение равно (А − Б) ÷ А × 100%. Строка для своих данных: раньше … заказов, сейчас …; (… − …) ÷ … × 100% = …%. Отрицательное значение означает рост. При нулевой базе считайте разницу в заказах.
Рядом поставьте среднюю сумму заказа. Для одной и той же группы сумма продаж равна числу заказов, умноженному на среднюю сумму. Если заказов столько же, а сумма меньше, отделу предстоит объяснить состав покупок, скидки или уменьшение объёма у прежних клиентов. Увеличивать рекламный бюджет только из-за этого снижения — решение без найденной причины.
Сравнивайте полный период с полным. Для обращений дополнительно учитывайте возраст: вчерашним заявкам нельзя дать тот же срок на покупку, который уже получили заявки прошлого месяца. При выраженной сезонности добавьте аналогичный период прошлого года и отдельно отметьте изменившиеся цены и ассортимент. Иначе календарную разницу легко принять за изменение работы людей.
Куда делись деньги, которые уже ждали
Падение поступлений разбирается по сохранённому списку ожидаемых платежей. Нужна версия списка, составленная до наступления срока: переписанный задним числом прогноз не покажет прежних ожиданий.
- Возьмите все суммы из списка, ожидавшиеся к выбранной дате. Это исходное ожидание — О.
- Вычтите фактически полученную часть именно этих платежей — П. Авансы учитывайте в размере поступления; каждый платёж сопоставляйте с его строкой.
- Разделите остаток на отменённые суммы, оплаты с подтверждённым новым сроком и просроченные ожидания без новой подтверждённой даты.
Готовая строка сверки:
Ожидали … ₽ − получили по этому списку … ₽ = отменено … ₽ + перенесено … ₽ + нет новой подтверждённой даты … ₽.
Три суммы справа должны дать весь неоплаченный остаток. Незапланированные поступления покажите отдельно: они улучшили положение с деньгами, но не объяснили судьбу обещанных оплат. Само ожидание в списке тоже не доказывает обязательство покупателя — рядом должно быть видно, что именно он согласовал.
Теперь у недобора появляются последствия. По отменам разбирают причины отказов. По переносам меняют ожидаемые сроки. По неподтверждённым остаткам выясняют судьбу покупки. Общая скидка всем клиентам не решает ни задержку документов, ни отсутствие ответа.
И отдельно — невыполнение выросшего плана. Если заказов и денег столько же, сколько прежде, продажи не упали. Изменилось расстояние до цели. Тогда требуется объяснить, за счёт какого дополнительного спроса или изменения работы отдел должен был вырасти. Наказывать прежний способ продажи за новую цифру в плане — плохая замена этому объяснению.
Почему продажи не работают?
Исправления в продажах не работают, если меняют действие, которое не связано с местом потери, либо не доводят изменение до исполнения. Например, напоминания покупателю бесполезны, пока он ждёт обещанный компанией расчёт: сначала нужно устранить собственную задержку.
У исправления должны быть два наблюдаемых результата. Первый — компания выполнила свою часть: расчёты уходят к обещанному сроку. Второй — покупатели после получения расчётов продолжают обсуждение и принимают решение. Исполнение видно по ближайшим обещанным датам. Реакцию покупателей оценивают после привычного для таких сделок срока, сопоставляя с прежними обращениями того же типа.
Если расчёты уже уходят вовремя, а покупатели по-прежнему отказываются, повторное требование работать быстрее ничего не добавит. Нужны причины отказов: условия, содержание предложения, соответствие задаче. Если расчёты всё ещё задерживаются, руководитель должен добиться исполнения принятого решения. Это разные основания для следующего действия.
С неизвестными исходами есть своя ловушка: можно потребовать уменьшить их число и получить массовое закрытие карточек. Поэтому исчезновение строки из отчёта не считается успехом. У каждой покупки должно появиться основание нового статуса — ответ, договорённость либо зафиксированное завершение попыток связаться. Последнее не выдаётся за подтверждённый отказ.
Я за право руководителя показать неприятную цифру. Но вместе с ней должны быть понятны незаконченная работа, ответственный и срок. Бессрочное «выясняем» так же мешает принимать решения, как уверенность без сведений.
Когда отдел не может назвать причину недобора
Если сведения о заказах, оплатах и ответах клиентов расходятся, сначала требуется собрать единую картину. Для этой задачи есть Аудит продаж 360°: эксперт RENTROP разбирает шесть зон — продажи, клиентов, сделки, трафик, конкурентов и команду — и составляет план действий с приоритетами.
Если место потери уже видно, дальше нужна ежедневная работа с выбранным участком. Выбор между обработкой заявок, возвратом клиентов и повторными заказами разобран в статье «Увеличение продаж: какой рычаг выбрать внутри отдела».
В RENTROP для такой задачи есть «Управление продажами под ключ»: увеличение продаж компании через скорость обработки заявок, дожим, возврат клиентов и повторные продажи.
Первый честный разбор иногда уменьшает сумму ожидаемых продаж. Из неё убирают покупки, о которых давно нет свежих сведений. Мне нужен руководитель, который покажет эту дыру до того, как компания начнёт тратить под обещанные поступления: тогда у собственника ещё есть выбор.