Активные продажи — это поиск покупателей по инициативе продавца и последовательная работа с ними до решения о покупке. Компания сама выбирает, кому предложить продукт, начинает разговор и ведёт договорённости, чтобы получать заказы за пределами входящих обращений. Для собственника такой способ продаж означает возможность развивать нужный круг клиентов, но требует времени команды на весь путь сделки.
Если поиск новых клиентов оживает только после вашего напоминания, легко решить, что менеджерам не хватает желания. Я считаю, начинать с мотивации здесь рано. Сначала нужен ответ: куда в расписании отдела помещается продолжение уже начатых разговоров? Первый удачный контакт добавляет работу — уточнение задачи, расчёт, встречу. Если план учитывает только новые звонки, удачный поиск сам создаёт условия для своей остановки.
Суть активных продаж
Суть активных продаж — найти подходящего покупателя, выяснить основание для покупки и довести разговор до определённого решения. Инициатива продавца сохраняется между контактами: он выполняет обещанное, предлагает следующий шаг и понимает, когда продолжать разговор больше незачем.
Холодный звонок — лишь один из способов начать. Менеджер также обращается к прежнему покупателю с новым предложением или возвращается к компании, которая отложила закупку до определённого события. Знакомство с человеком само по себе не делает продажу пассивной. Значение имеет, кто начал обсуждение этой покупки.
У первого обращения должно быть основание, понятное получателю. Отрасль и размер компании помогают отобрать базу, но ещё не объясняют, зачем покупателю разговаривать сейчас. Подходящий повод — задача, которую ваш продукт решает, и известные условия её возникновения: смена оборудования, окончание договора, подготовка закупки. Известные — значит подтверждённые доступными сведениями, а не придуманные ради убедительного письма.
Если о потребности ничего не известно, первый разговор служит её выяснению. Менеджеру нужны ответы: что покупают, как выбирают поставщика и при каком событии возвращаются к выбору. Предложение готовят после этого. Отправлять каждому весь каталог проще, но тогда компания оплачивает рассылку материала, для которого ещё нет задачи.
У активных продаж есть и остановка. Покупателю продукт не подходит, потребности нет или он отказался от дальнейшего общения — контакт закрывают с причиной. Настойчивость без основания занимать чужое время не заменяет работу продавца.
Активные и пассивные продажи
Активные и пассивные продажи различаются источником инициативы: в активных продавец сам выходит к покупателю, в пассивных отвечает на поступившее обращение. Слово «пассивные» описывает начало продажи; оно ничего не говорит о сложности дальнейших переговоров.
| Что сравниваем | Активные продажи | Пассивные продажи |
|---|---|---|
| Начало разговора | Продавец выбирает адресата и обращается первым | Покупатель сам оставляет заявку, звонит или приходит |
| Знание о потребности | Её наличие и срок предстоит выяснить | Есть обращение; содержание задачи всё равно нужно уточнить |
| Первая полезная перемена | Понятно, есть ли предмет для дальнейшего разговора | Понятно, чем помочь обратившемуся и какой шаг предложить |
| Нагрузка до предложения | Отбор контактов, подготовка, попытки связаться, выяснение задачи | Приём обращения, ответ, уточнение запроса |
| Что легко потерять | Продолжение разговора после первого интереса | Само обращение из-за задержки ответа |
Одной компании нужны оба способа. Входящие обращения дают работу с уже проявленным интересом, самостоятельный поиск позволяет выходить к выбранным покупателям. Покупатель, который пришёл сам, тоже потребует расчёта и согласования. Называть обслуживающих его продавцов слабыми только за отсутствие холодного поиска бессмысленно: сначала надо определить их задачу и загрузку.
Отдельно различайте происхождение клиента и текущую работу с ним. Компания впервые пришла из рекламы, а новую закупку начал ваш менеджер — источник знакомства прежний, инициатива новой сделки принадлежит продавцу. В учёте полезно оставить оба признака. Иначе повторный заказ попадёт целиком в заслугу рекламе либо весь прежний поток объявят результатом активного поиска.
Для собственника главный выбор здесь — какую часть времени команда отдаёт развитию новых отношений и какую сохраняет для текущих покупателей. Требование одновременно быстрее отвечать всем входящим и больше искать без изменения загрузки содержит конфликт. Его придётся разрешать каждый день, даже если в плане он не написан.
Почему удачные контакты сбивают темп поиска?
Удачные контакты сбивают темп, когда продолжение переговоров занимает часы, ранее отведённые только новым обращениям. Чем больше содержательных ответов получает менеджер, тем больше у него расчётов, встреч и обещаний с конкретными сроками.
На старте список задач короткий, и план первых контактов выглядит посильным. Затем появляются покупатели, которым надо ответить. Если норматив новых обращений остаётся прежним, продавцу приходится выбирать: нарушить обещание заинтересованному человеку или не выполнить дневной план поиска. Увеличение премии за звонки сделает второй вариант дороже для менеджера, но времени не добавит.
Это различие видно по составу просрочки. Если копятся обещанные расчёты и встречи, продолжение продаж не помещается в день. Если выделенное время свободно, база подготовлена, а первые обращения не сделаны, разговор уже об исполнении. Если обращения сделаны, но люди не видят причины обсуждать покупку, разбирать нужно выбор адресатов и содержание предложения. Для трёх причин нужны разные решения.
Собственнику достаточно видеть эти причины отдельно в отчёте руководителя. Самому читать каждую карточку не требуется. Отчёт должен объяснять, какое ограничение возникло и что изменено в работе: объём нового поиска, распределение клиентов или способ обращения.
Сколько новых контактов выдержит отдел?
Посильный объём новых контактов рассчитывают из времени, оставшегося после обещанных действий по текущим переговорам. Для расчёта нужны часы команды и фактические затраты на поиск; универсальной нормы звонков для всех отделов нет.
Считайте на ближайшие пять рабочих дней. Сначала руководитель выделяет часы, которые действительно доступны для активных продаж после обслуживания текущих заказов, входящих обращений, встреч и отсутствий сотрудников. Затем оценивает время на продолжение уже начатых переговоров. Остаток показывает, сколько новых разговоров отдел способен начать без заведомой просрочки.
Время на новые контакты = доступное время активных продаж − время на продолжение переговоров.
Чтобы перевести часы в количество, нужны средние затраты на одну новую компанию. Включите подбор сведений, попытки связаться и запись результата. Считайте и неудачные попытки: они тоже расходуют день. Сопоставляйте контакты одного типа; короткое обращение знакомому покупателю и подготовка выхода на новую компанию требуют разного времени.
Число новых компаний = оставшиеся часы × 60 ÷ среднее число минут на первую обработку одной компании. Результат округлите вниз. Это верхняя оценка до резерва на незапланированную работу, а не обязательство заполнить каждую минуту. По мере новых ответов руководитель пересчитывает остаток: сегодняшняя договорённость уже занимает часть завтрашнего времени.
Строка для расчёта отдела: «Доступно … часов; продолжение переговоров занимает … часов; остаётся … часов × 60 = … минут; на новую компанию уходит … минут; помещается … компаний». Все значения берутся из вашей загрузки. Если остаток отрицательный, дополнительный список для прозвона увеличит уже существующую очередь обещаний.
При отсутствии замеров руководителю нужны пять рабочих дней учёта времени по этим группам задач. По их итогам появляется первый ориентир для своей команды. Собственник получает основание выбрать: снять часть обслуживания с продавцов, добавить людей или принять меньший объём поиска. Поднимать норматив без такого выбора — значит поручать менеджеру самому определить, какие обязательства нарушить.
Переход от нужной суммы продаж к доступным действиям подробнее разобран в статье о плане продаж и маршруте к нему.
Как назначать следующий шаг без бесконечных напоминаний?
Следующий шаг должен содержать действие, ответственного, срок и основание для продолжения разговора. Внутреннюю задачу продавца и договорённость с покупателем нужно различать: дата в CRM сама по себе не означает, что клиент ждёт звонка.
Для отдела полезна такая памятка. Она помогает оценить качество продолжения ещё до появления оплаты.
| Что известно после контакта | Следующий шаг | Когда закончить или изменить работу |
|---|---|---|
| Покупатель назвал задачу, но не дал данные для расчёта | Согласовать, какие сведения и к какому сроку он передаст; назначить подготовку расчёта | Если данные не получены, выяснить причину задержки вместо отправки предложения на догадках |
| Дальнейший разговор зависит от события у покупателя | Записать событие и согласованный срок возвращения к вопросу | Если событие отменено, заново определить, остался ли предмет разговора |
| Предложение отправлено, обсуждение согласовано | Подготовить ответы по условиям, обсудить предложение в назначенное время | После обсуждения зафиксировать решение или конкретный нерешённый вопрос |
| Собеседник не ответил | Выполнить следующую попытку по принятому порядку, без выдуманного согласия клиента | После предусмотренных попыток убрать контакт из текущей работы с причиной «нет связи» |
| Получен прямой отказ от дальнейшего общения | Закрыть контакт и зафиксировать отказ | Новые попытки по этому предложению прекратить |
Порядок попыток без ответа руководитель задаёт заранее для каждого способа связи: число, интервал и основание остановиться. Эти значения выбирают по собственной базе и реакции адресатов. Единая привычка звонить всем ежедневно стирает разницу между человеком, который попросил связаться позже, и человеком, который вообще не вступал в разговор.
В конце рабочего дня руководителю достаточно разобрать наступившие сроки: выполнено ли обещание продавца и появился ли ответ покупателя. Просроченный расчёт требует вмешательства в работу команды. Отсутствие ответа требует решения о дальнейшей попытке или закрытии. Молчание клиента не даёт права переносить нашу невыполненную задачу под видом ожидания.
Как начать активные продажи без рывка на три дня?
Начните с одного сегмента, понятного предложения и объёма контактов, который отдел сможет сопровождать. Результат первого запуска — сведения о реакции покупателей и нагрузке на команду, по которым руководитель решит, что расширять, а что менять.
- Определите покупателя и повод. Запишите признаки подходящей компании, решаемую задачу и сведения, которые менеджеру предстоит выяснить. Результат подготовки — база, где объяснено, почему выбран каждый адресат.
- Распределите время. Отдельно оставьте часы первым обращениям и продолжению разговоров. Назначьте, кто принимает входящие в это время. Иначе любое новое обращение отменяет поиск без решения руководителя.
- Выберите ближайший результат. Для первого разговора это выясненная потребность, согласованное продолжение либо обоснованное закрытие. Готовый расчёт появляется только там, где собраны необходимые данные. Так можно понять, на каком переходе требуется помощь.
- Назначьте дату решения о запуске. После первых пяти рабочих дней сравните запланированные и состоявшиеся контакты, ответы покупателей и просроченные обещания. Продажи оценивайте с учётом своего срока сделки; за пять дней нельзя требовать оплаты там, где согласование покупки занимает дольше.
Если подходящие покупатели вступают в обсуждение, а обещанные действия выполняются в срок, есть основание расширять объём в пределах рассчитанной загрузки. Если предмета для разговора нет, сначала меняют сегмент или предложение. Если ответы есть, но продолжение срывается, расширение остановят до освобождения времени. Число набранных номеров этих решений не заменяет.
Когда поиском снова руководит собственник
Поиск остаётся на собственнике, если только он решает, кому звонить, кого сопровождать и какую просрочку устранять первой. Даже при сильных продавцах компании тогда требуется его постоянное внимание к очереди задач.
Здесь от руководителя отдела нужна ежедневная работа с нагрузкой и договорённостями. Личные продажи самого РОПа не освобождают его от этой обязанности; конфликт подробно разобран в статье о руководителе, занятом своими клиентами.
В RENTROP управление продажами под ключ рассчитано на передачу ежедневной работы с отделом, чтобы собственник перестал быть главным РОПом. Это имеет смысл, когда бизнесу нужно исполнение и управление действующей командой, а не ещё один список рекомендаций.
Я спокойно отношусь к уменьшению плана первых контактов, если освободившиеся часы уже нужны заинтересованным покупателям. Тревожнее прежний красивый норматив, ради которого менеджер откладывает обещанный расчёт: компания добилась разговора и теперь сама не оставляет себе времени его продолжить.