Управление отделом продаж — это ежедневная работа руководителя: распределять клиентов и нагрузку, задавать требования к продаже, помогать менеджерам и исправлять сбои. Система связывает эти действия общими правилами, понятными полномочиями и показателями результата. Собственник определяет, чего ждёт от отдела, а руководитель организует работу команды в согласованных условиях.
В пятницу опытный продавец недоступен, его клиент просит уточнить предложение. Возьмём эту ситуацию для разбора: коллега готов ответить, но не знает, какую версию отправили и что обещали дополнительно. Покупателя просят подождать. Вы подключаетесь, собираете переписку, звоните сотруднику — и опять занимаетесь продажами вместо своей работы.
Если узнаёте свой отдел, возникает понятное желание: заставить всех работать одинаково. Написать инструкции, обязать заполнять каждое поле, установить одинаковое число звонков. Только продавцы объяснят, что клиенты разные, опыт разный и у каждого свой способ вести переговоры. В этой части они правы.
Но личный способ продавать и право оставлять коллег без сведений о клиенте — разные вещи. Я считаю, система должна сохранять сильные стороны продавцов и одновременно ограничивать зависимость компании от их личной доступности. Для этого нужно договориться, что обязательно для каждого, где сотрудник выбирает сам и как руководитель меняет работу при сбое.
Система управления отделом продаж
Система управления отделом продаж состоит из связанных решений: какой результат нужен, кто ведёт клиента, по каким правилам работает команда, как распределяется время и что происходит при отклонении. Её удобно собирать вокруг пути покупателя: от первого обращения до оплаты и следующего заказа.
Для действующего отдела нужен следующий минимум:
- Цель и допустимые условия. Что отдел должен продать за выбранный период, кому и с какими ограничениями по цене и оплате. РОП переводит цель в задания людям; собственник утверждает коммерческие условия.
- Понятный переход между этапами. Предложение считается подготовленным, когда в нём согласован предмет заказа и его можно отправить покупателю. Факт отправки и ответ клиента фиксируются отдельно: это разные события.
- Ответственный и замещение. У покупателя есть основной менеджер. На время его отсутствия назначен коллега, которому доступны действующее предложение и договорённости.
- Распределение работы. Руководитель учитывает обещания текущим клиентам, сложность новых обращений и умения продавцов. Очередь заявок подчиняется этим ограничениям.
- Данные, разборы и исправления. РОП видит задержку, выясняет причину и меняет задание, нагрузку или способ работы. Поощрение сотрудников поддерживает эти требования: помощь коллеге не должна автоматически лишать человека признания его вклада.
Здесь нет обязательного набора программ. Для каждого решения нужен доступный след: кто отвечает, что согласовано, к какому сроку и где лежит результат. CRM помогает держать эти сведения вместе. Но право руководителя перераспределить работу и порядок учёта вклада сотрудников придётся согласовать людям.
Что у всех общее, а что продавец выбирает сам
Общее требование стоит вводить там, где работа одного человека влияет на покупателя или коллегу. В начальной ситуации таким требованием будет сохранение действующего предложения до ухода сотрудника. Оно нужно, чтобы другой менеджер продолжил разговор без повторного расспроса клиента.
Требовать одинаковой формулировки каждого письма для этого незачем. Один продавец объясняет условия подробно, другой обсуждает их по телефону и коротко подтверждает письмом. Если покупатель получил нужные сведения, обещания выполнимы и договорённости доступны команде, различие способов не мешает управлению.
РОПу можно поручить подготовить короткую памятку по трём группам:
- Обязательно для всех: зафиксировать предмет запроса, действующее предложение, обещанный срок ответа и следующий шаг; предупредить о риске задержки до наступления срока.
- На усмотрение продавца: порядок вопросов, примеры для объяснения, способ подготовки к разговору, выбор подходящего времени контакта в пределах договорённости с клиентом.
- По решению руководителя: смена ответственного, подключение помощника, перенос внутренней задачи ради клиентского обязательства. Изменение утверждённых цен и условий выходит на собственника.
Попросите обосновать каждое обязательное требование: чью работу или какое обещание оно защищает. Если объяснение сводится к удобству отчёта, поле или действие нужно пересмотреть. Иначе дисциплина начнёт измеряться временем, которое продавец потратил на обслуживание формы.
И ещё: высокий личный результат не отменяет общий минимум. Исключение для сильного сотрудника означает, что коллегам придётся обслуживать последствия его способа работы. Собственнику стоит заранее поддержать РОПа в этом требовании, чтобы каждое замечание лучшему продавцу не превращалось в отдельные переговоры с владельцем.
По пять заявок каждому — разная работа
Распределение поровну выглядит понятным правилом. Пока не выяснится, что под словом «заявка» скрываются разные затраты времени.
Разберём учебный пример, не кейс RENTROP. Все числа заданы для расчёта. У четырёх менеджеров после текущих обязательств осталось по 165 минут на новые обращения. Они умеют обрабатывать оба типа запросов. За день пришло 20 заявок:
- 12 простых: по 15 минут на ближайшее действие, всего 180 минут.
- 8 сложных: по 60 минут на ближайшее действие, всего 480 минут.
- Общая потребность — 660 минут. Доступное время команды — тоже 660 минут.
Если раздать каждому по пять обращений без учёта сложности, получится, например, так:
- Первый и второй менеджеры получают по четыре сложных и одной простой: 4 × 60 + 15 = 255 минут каждому.
- Третий и четвёртый — по пять простых: 5 × 15 = 75 минут каждому.
У первых двух недостаёт по 90 минут, у остальных столько же свободно. На уровне отдела людей хватает. На уровне конкретных обещаний покупателям уже заложена задержка.
Если каждому передать по две сложных и три простых заявки, нагрузка составит 2 × 60 + 3 × 15 = 165 минут. Количество обращений осталось прежним, сроки стали выполнимыми в рамках учебных условий.
В реальной работе время различается, а свободный запас нужен для непредвиденных разговоров. Поэтому поручение РОПу — оценивать ближайшие действия и оставлять запас, а не вводить норматив «ровно 165 минут». В примере запаса нет: любое удлинение разговора потребует нового решения руководителя.
Если сложные запросы умеет разбирать только один продавец, ровное распределение на бумаге не сработает. РОП выделяет ему помощь с подготовкой, меняет обещанные сроки или организует обучение коллег. Собственник утверждает дополнительные расходы, если без них задача не помещается в возможности команды.
Отдельно нужно договориться, как учитывается помощь. Когда второй менеджер готовит расчёт, но весь результат записывается первому, у помощника появляется причина избегать таких поручений. Правило участия и вознаграждения стоит согласовать до перераспределения. Иначе руководитель будет ежедневно уговаривать людей делать то, за что сама компания их не поощряет.
У исключения должны быть причина и конец
Даже хорошие правила не описывают каждого покупателя. Например, клиент переносит обсуждение предложения и просит вернуться позже. Менеджеру незачем звонить в прежний день только ради выполнения стандартного срока контакта.
Но запись «клиент особенный» ничего не объясняет тому, кто подхватит сделку. Рабочее исключение содержит причину, новую договорённость, ответственного и дату, после которой его нужно пересмотреть. Вот заполненный образец, без реального клиента:
Покупатель перенёс обсуждение на 15 октября: до этой даты согласует состав заказа внутри компании. Основной менеджер подтверждает встречу 14 октября. Если он отсутствует, это делает назначенный заместитель. Текущее предложение и письмо покупателя сохранены в карточке. Цены и срок действия предложения не менялись.
Теперь коллега понимает, почему клиенту не звонят сегодня. РОП видит, когда бездействие перестанет соответствовать договорённости. Собственника для такого переноса привлекать не требуется, если решение укладывается в установленные условия.
Повторяющееся исключение — повод пересмотреть общее правило. Если для одного типа покупателей постоянно нужен другой порядок согласования, РОП предлагает отдельный маршрут для этого типа. Он указывает признак выбора: например, заказ требует технического задания. Фамилия опытного продавца таким признаком быть не должна.
Одинаковое нарушение требует разных решений
Два менеджера не сохранили предложение к концу дня. На этом сходство заканчивается. У одного нет доступа к нужной папке, другому поставили больше задач, чем он успевает, третий не знает, какая версия считается действующей. Наказанием за незаполненное поле эти причины не убрать.
Поручите руководителю различать четыре ситуации:
- Не обеспечили условия. Нет доступа, данных или времени. РОП устраняет препятствие либо меняет задание и срок.
- Не научили действию. Продавец знает требование, но не умеет его выполнить. Руководитель показывает на конкретном предложении и принимает следующее самостоятельное выполнение.
- Требование мешает работе. Одни сведения приходится вручную переносить в несколько мест. РОП убирает лишний перенос, сохраняя доступность нужного результата.
- Договорённость сознательно не выполняется. Условия есть, сотрудник умеет, требование объяснено, нарушение повторяется. Руководитель разбирает исполнение с человеком; кадровые решения выносит собственнику.
Владелец получает от РОПа названную причину и принятое действие. Самому выяснять, у кого сломан доступ, ему не нужно. Как оценивать работу самого руководителя, разобрано отдельно в статье «Сейчас это никто не контролирует. А РОП тогда что делает?».
Первые десять рабочих дней: поручение на один участок
Начинать сразу со всех продаж опасно: действующие сделки продолжатся, а новые требования отнимут время. Выберите участок, где зависимость уже видна. В нашей начальной ситуации это подготовка предложения и передача разговора коллеге при отсутствии менеджера.
Ниже — готовое поручение РОПу. Десять рабочих дней здесь отведены на ограниченный запуск, без обещания роста выручки за этот срок.
В первые три рабочих дня подготовь правила работы с предложениями: где лежит действующая версия, кто и когда обновляет договорённости, кому переходит ответ клиенту при отсутствии основного менеджера. Раздели обязательные действия и то, что продавец выбирает сам. Укажи, какие сведения сейчас приходится восстанавливать через меня.
>
С четвёртого дня примени правила на одном выбранном направлении. Перед запуском убедись, что у команды есть доступы и время; предложи, какую лишнюю отчётность убрать. Согласуй со мной учёт вклада при помощи коллегам. Цены и условия продажи оставь действующими.
>
К десятому рабочему дню покажи исходный и новый порядок на конкретных предложениях: какие обращения требовали поиска сведений, сколько обещанных ответов задержали и по какой причине, какие вопросы пришлось передать мне. Приложи пример замещения и список исключений с датами пересмотра. Предложи, что оставить, исправить или отменить.
Принимать результат удобно с демонстрации: назначенный коллега находит последнюю версию предложения и объясняет, о чём договорились с покупателем и что требуется дальше. Автор предложения ему не подсказывает. Если реального отсутствия за этот период не было, разбор проводится внутри команды, без лишнего контакта с клиентом.
Затем смотрят на задержки и потраченное время. Сведения стали доступны, но продавцы начали опаздывать из-за двойного ввода — порядок нужно упростить. Замещение получилось только после звонка владельцу — зависимость осталась. Эти наблюдения определяют следующее изменение, а выручка за короткий период сама по себе его качество не объяснит.
Кто поддерживает правила после запуска
После первого участка у собственника появляется выбор: расширять работающий порядок или сначала устранить найденное ограничение. Переносить требования на весь отдел стоит, когда РОП способен поддерживать их в обычной работе — распределять нагрузку, помогать людям и разбирать исключения без ежедневного вмешательства владельца.
Если всё это по-прежнему делает собственник, ему требуется передать ежедневное руководство. В RENTROP управление продажами под ключ устроено вокруг этой задачи: собственник перестаёт быть главным РОПом, сохраняя решения о продукте, ценах и бюджете.
В пятницу опытный продавец всё так же вправе быть недоступен. Только ответ его клиенту больше не должен зависеть от того, сумеет ли собственник дозвониться до сотрудника: компания обязана уметь продолжить разговор, который сама начала.