Рост продаж предприятия ускоряется, когда отдел вовремя отвечает на заявки, доводит согласованные покупки до оплаты и получает следующие заказы от действующих клиентов. Искать резерв внутри отдела стоит в четырёх местах: обработка обращений, незавершённые сделки, возврат клиентов и повторные продажи. Размер этого резерва определяется числом покупок, которым мешает устранимая ошибка в работе продавцов.
Если вы согласуете следующий план, прибавку удобно записать одной строкой: продавать больше при прежней команде и прежнем потоке заявок. У отдела действительно есть для этого возможности, когда покупатели ждут ответа, предложения остаются без продолжения, а сроки следующего заказа никто не отслеживает. Но сумма всех неоплаченных счетов завышает ожидание: часть покупателей отказалась от самой покупки, часть выбрала другого поставщика, часть ещё принимает решение.
Я считаю, что обещание роста нужно начинать с границы: какие покупки отдел способен получить благодаря изменению своей работы. Иначе руководителю записывают в план деньги, на которые у компании уже нет оснований рассчитывать. Требование показать их до конца месяца подталкивает к досрочным заказам постоянных клиентов и переносу ожидаемых оплат. На время цифра становится лучше. Запас заказов от этого не увеличивается.
Точки роста продаж
Точки роста продаж внутри отдела находятся там, где подтверждённая потребность покупателя не заканчивается заказом из-за задержки, пропущенного действия или отсутствия подходящего предложения. Для каждой точки нужны след потери и действие, способное изменить исход следующей похожей покупки.
Ниже — карта для разговора о росте. По ней руководитель собирает данные, а собственник видит, какое изменение ему предлагают поддержать. Сама по себе большая цифра в колонке отказов ещё не даёт основания усиливать именно этот участок.
| Участок | По чему искать потерю | Что менять в работе | Как увидеть результат |
|---|---|---|---|
| Обработка заявок | Клиент успел выбрать поставщика до содержательного ответа | Срок ответа, распределение обращений и подмену занятого продавца | Больше покупателей получают ответ до своего срока решения и оформляют заказ |
| Доведение до оплаты | Предложение подходит, но согласованный шаг продавец пропустил | Подготовку расчёта, уточнение условий, возвращение к договорённости | После устранения задержки покупатель завершает конкретную покупку |
| Возврат клиентов | Покупки прекратились по причине, которую компания устранила | Обращение с изменившимися условиями к подходящей группе клиентов | Возвращаются заказы после устранённой причины ухода |
| Повторные продажи | Потребность наступила, но предложение пришло после закупки | Момент обращения перед следующей потребностью | Компания получает следующий заказ в обычном ритме покупателя |
В скорости ответа считайте время до полезного ответа человеку. Автоматическое «заявка принята» не сообщает наличие, срок или порядок покупки. Если робот ответил сразу, а нужные сведения клиент получил после выбора поставщика, ускорять уведомление бессмысленно. Руководителю нужен срок, в который команда способна дать содержательный ответ, и порядок действий при его нарушении.
С дожимом та же логика: сначала требуется назвать незаконченный шаг. Когда покупатель ждёт расчёт доставки, ещё одно напоминание об оплате не помогает ему принять решение. Продавцу следует получить расчёт и вернуться с ним. Когда условия уже получены и согласованы, предмет разговора меняется: что мешает оформить заказ и когда покупатель готов это сделать.
Возврат и повторные продажи требуют разного основания для контакта. В первом случае нужно знать, что изменилось после прекращения покупок. Во втором — когда снова возникнет потребность. Подробный разбор работы с действующей базой есть в статье «Продажи просели. А кто должен был вернуть действующих клиентов?». Здесь задача собственника — сравнить размер доступных возможностей на этих участках, прежде чем записывать прибавку в план.
Отдельный резерв — расширение покупки действующего клиента. Для него нужна известная потребность, которую компания способна закрыть. Наличие товара в вашем каталоге такого основания не создаёт. Этому посвящён разбор «Клиенты есть. Почему остальное они покупают у другого?».
Какие потери действительно доступны отделу продаж?
В расчёт доступного резерва включают покупки, где предложение подходило клиенту, а исход зависел от действия отдела. Отказы из-за отсутствующего товара, неподходящих условий исполнения и исчезнувшей потребности требуют отдельного решения.
Разделить потери помогает последний момент, когда продавец ещё влиял на исход. Если он получил все данные для предложения, но отправил его после обещанной даты и после выбора другого поставщика, есть конкретная задержка. Если предложение отправлено вовремя, а покупателю требовался срок поставки, который компания не обеспечивает, требование звонить чаще ничего в этом ограничении не меняет.
Категорию «нет ответа» оставьте отдельно. По ней неизвестно, что решил покупатель. Включать всю её сумму в резерв означает считать неизвестность спросом. Первое действие здесь — получить сведения о решении клиента; работа по восстановлению сведений ещё не даёт оснований записать все эти заказы в будущую выручку.
Для выбора участка достаточно начать с одного продукта и одного обычного срока продажи. Руководитель берёт завершившиеся возможности за этот период и разделяет их по причинам. Собственнику нужен результат в трёх строках: устранимые отделом потери, ограничения предложения компании, неизвестный исход. У каждой строки — число заказов и сумма, если она подтверждена предложением клиенту.
Прошлые потери показывают, где менять работу со следующими обращениями. Они не обещают, что старые покупатели вернутся. Закупка у другого поставщика уже состоялась; исправленный срок ответа принесёт пользу следующему человеку, которому потребуется ваш товар. Эта разница определяет и момент, когда следует ждать прибавку.
Как посчитать, хватит ли найденного резерва для цели?
Сопоставьте необходимое число дополнительных заказов с числом устранимых потерь на таком же потоке клиентов. Это показывает, какую долю этих потерь придётся превратить в покупки ради вашей цели.
Для расчёта возьмите один продукт с сопоставимым размером заказа. Руководитель подготовит три ваших числа: сколько покупок компания получила за выбранный период, сколько процентов роста требуется и сколько подходящих покупок потеряли по устранимым отделом причинам. Периоды и число обращений должны совпадать; иначе резерв и цель относятся к разным объёмам спроса.
- Дополнительные заказы = текущие заказы × желаемый рост в процентах / 100. Результат округлите вверх до целого заказа.
- Требуемая доля устранённых потерь = дополнительные заказы / устранимые потери × 100%.
- Прибавка к выручке при прежнем среднем заказе = дополнительные заказы × средняя сумма заказа выбранного продукта.
Готовая строка для ваших чисел, например: «Сейчас получаем 100 заказов. Для роста на 10% нужны ещё 10 заказов. Нашли 20 устранимых потерь. Значит, потребуется получить покупку в 50% этих случаев».
Если получилось больше 100%, выбранный участок не обеспечит цель даже при устранении всех найденных потерь. Если ровно 100%, план требует безошибочной работы и согласия каждого подходящего покупателя. Такой расчёт нельзя принимать как рабочее обещание. Если устранимых потерь нет, деление теряет смысл: источник прибавки нужно искать в другом месте.
Небольшая требуемая доля тоже не подтверждает будущий результат. Она показывает, что попытка имеет достаточный запас возможностей. Дальше нужны изменения в работе и фактические покупки. По этой причине полезно разделять решение выделить ресурс на попытку и решение увеличить постоянный план отдела.
При сильно различающихся суммах заказов считайте продукты отдельно. Средний чек крупного оборудования, умноженный на число потерянных заказов расходников, нарисует прибавку, которой в этом потоке нет. Для первого расчёта лучше взять узкую группу с понятной покупкой, чем всю выручку предприятия одной средней.
Рост продаж компании: как отличить прибавку от переноса?
Рост продаж компании оценивают по дополнительному объёму заказов за сопоставимый период, с отдельным учётом перенесённых покупок и разовых поступлений. Ранняя оплата улучшает положение с деньгами, но сама по себе не увеличивает объём того, что клиент покупает.
Самая неудобная часть такого разбора — выйти за последний день месяца. Если постоянный покупатель забрал раньше тот объём, который собирался заказать позже, текущий месяц получил прибавку за счёт следующего. Обе даты должны попасть в оценку результата. Длительность наблюдения задаётся обычным промежутком между заказами этого клиента, поэтому одинаковые тридцать дней для всех покупателей здесь не подходят.
| Что произошло | Что это даёт компании | Как учитывать при оценке роста |
|---|---|---|
| Оплата согласованного заказа пришла раньше | Деньги поступили быстрее | Сохранить прежний объём заказа; отдельно отметить изменение даты |
| Клиент заранее купил запас на следующий период | Текущий объём увеличился за счёт будущего | Сопоставить суммарные покупки до следующего обычного заказа включительно |
| Устранена задержка, из-за которой теряли похожие заявки | Появились дополнительные завершённые покупки | Сравнить результат сопоставимых групп заявок после полного срока продажи |
| Разобран старый запас зависших сделок | Получена разовая прибавка | Отделить её от результата по вновь поступающим обращениям |
Последняя строка особенно важна для следующего плана. У старого запаса есть размер: после его разбора той же массы зависших заказов не останется. Переносить разовую отдачу на каждый будущий месяц означает требовать повторного расходования уже использованной возможности. Повторяемую прибавку следует искать в судьбе новых обращений после исправления работы.
Сравнение групп готовит руководитель. В каждой — заявки одного продукта из сопоставимого источника, поступившие за одинаковый промежуток времени. Результат каждой группы смотрят после одинакового срока на покупку. Число оплат, делённое на число заявок своей группы, показывает долю покупок. Изменения цены, доступности товара и состава клиентов отмечают отдельно: иначе отделу припишут результат, происхождение которого другое.
Как закрепить найденный способ в ежедневной работе?
Найденный способ закрепляется через конкретное действие продавца, срок его выполнения и вмешательство руководителя при задержке. Изменение должно работать на новых обращениях, которые приходят после разбора старых потерь.
Для скорости ответа это означает назначить того, кто подхватывает обращение занятого менеджера, и того, кто замечает нарушение срока до ухода клиента. Для дожима — обеспечить выполнение обещанного шага: расчёта, уточнения, согласования. Формулировка «стать внимательнее к клиентам» не задаёт ни одного из этих действий.
До начала работы руководитель указывает дату, после которой обращения идут по новому порядку. Первые результаты видны на уровне исполнения: содержательный ответ дан вовремя, расчёт отправлен к обещанному сроку. Продажи оцениваются после полного срока покупки. Если исполнение наладилось, а доля заказов осталась прежней, разбор возвращается к причине отказа. Добавлять ещё напоминаний о том же действии бессмысленно.
Когда собственник сам разыскивает задержанные ответы и напоминает о каждом расчёте, найденный резерв оплачивается его ежедневным временем. RENTROP берёт эту работу в продукте «Управление продажами под ключ»: увеличение продаж компании строится на скорости обработки заявок, дожиме, возврате клиентов и повторных продажах. Процент начисляется только с прироста.
Когда внутреннего резерва недостаточно?
Внутреннего резерва недостаточно, если нужная прибавка превышает доступные покупки или её получение упирается в условия, которые отдел не вправе изменить. Тогда расчёт должен назвать недостающий объём и ограничение: спрос, ассортимент, исполнение или ресурс команды.
Этот вывод снимает бесплодный спор о старании продавцов. Если нужного количества покупок на существующем потоке нет, дополнительный контроль не создаст их. Если заказы доступны, но компания не выполнит обещанный срок, ускорение продаж приведёт к новым обязательствам перед клиентами. Собственник получает основание решать, какое ограничение менять и оправдывает ли ожидаемая прибавка эти затраты.
Для меня хороший результат поиска точек роста — право поставить отделу более высокий план без ежемесячного спасения последней недели. Это право появляется, когда новые обращения при обычной работе команды дают дополнительные заказы. До этого найденную возможность разумно испытывать, но жить на деньги, которые она ещё не принесла, рано.