Структура отдела продаж, в которой продавцы могут возвращать сложных покупателей без разбора, оставляет эти сделки руководству или заставляет клиентов ждать. Допустим, после изменения правил конверсия среди принятых в работу выросла с 33,3% до 40%, а из каждых 100 подходящих обращений оплатой закончились уже 16 вместо 20. В отчёте продавцов улучшение, у компании — на четыре оплаченных заказа меньше.
У нашего клиента, поставщика для общепита, менеджеров уже разделили: одни искали новых покупателей, другие вели действующих. На встрече с нашим РОПом и директором по развитию возник вопрос о крупных клиентах. Ими занималось руководство, а собственник подключался к сложным переговорам. Его объяснение было коротким: «Не тянут сегодня никто таких клиентов».
Схема уже была. Передавать важнейших покупателей по ней было некому.
Поиск и ведение базы поделили, но самые трудные сделки остались отдельной работой руководства. Если нарисовать только должности менеджеров, эта часть продаж исчезнет из рисунка. Из рабочего дня владельца она никуда не денется.
Сложность сделки тоже нужно кому-то поручить
В структуре отдела продаж нужно закрепить ведение сложных клиентов, даже если часть переговоров проводит собственник. Участие владельца в одном решении не снимает с менеджера подготовку встречи, продолжение разговора и исполнение договорённостей.
Отдать крупного покупателя человеку, который не справляется с переговорами, — плохая плата за самостоятельность отдела. Но между «отдать целиком» и «продолжать делать всё самому» есть работа, которую можно разделить точнее.
Одно дело — собственник согласовал исключение по условиям. Другое — после этого он сам напоминает покупателю о документах, узнаёт решение и следит за заказом. Во втором случае собственник уже ведёт продажу. Менеджер привлёк его к одному решению, но продолжение осталось у того, кто это решение принял.
Для собственника отсюда следует конкретное решение. До создания ещё одной группы надо определить, что она обязана доводить сама, с какой трудностью обращается за помощью и кто ведёт клиента после помощи. Иначе крупные покупатели останутся у владельца, а новые должности появятся вокруг простых заказов.
Какую структуру отдела продаж выбрать?
Структуру выбирают по различиям в работе: отдельные этапы требуют разных навыков, продукты — разных знаний, территории — присутствия на месте. Если различие меняет только название группы, делить отдел ради него незачем.
Базовая схема подчинения короткая: собственник или коммерческий директор — РОП — менеджеры. У РОПа должны быть полномочия назначать исполнителя, менять нагрузку и разбирать спор о клиенте. Без этого каждая новая группа получает собственный повод обратиться к владельцу.
| Вариант структуры | Когда разделение оправдано | Что нельзя оставить между сотрудниками |
|---|---|---|
| Универсальные менеджеры ведут весь цикл | Продавцы успевают искать, договариваться и обслуживать заказы | Кто подхватит клиента при отсутствии менеджера |
| По этапам: поиск, продажа, сопровождение | На каждом этапе достаточно повторяющейся работы | Кто отвечает покупателю до принятия следующим сотрудником |
| По группам покупателей | Крупные сети и небольшие компании действительно покупают по-разному | Куда попадёт клиент, выросший из одной группы в другую |
| По продуктам | Для предложения нужны разные технические знания | Кто ведёт покупку нескольких продуктов и собирает общий ответ |
| По территориям | Нужны выезды, местные контакты или работа в разных часовых поясах | Кто отвечает компании с подразделениями в нескольких регионах |
У каждой строки есть цена: новое разделение добавляет передачу или согласование. Поэтому сильному продавцу иногда полезнее дать помощника по документам, чем отрезать от него половину переговоров. Помощник получает оформление; договорённости с покупателем остаются у продавца. Сам по себе большой объём выручки ещё не объясняет, какую работу надо отделить.
Отдельная группа крупных клиентов оправдана, когда в ней есть люди, способные вести такие покупки, и руководитель, который помогает им справляться. Перенести все трудные заказы к одному лучшему менеджеру — тоже выбор, но зависимость останется. О том, как отдел учится на его работе, — разбор «Ребята в целом толковые». Почему отдел всё равно держится на одном менеджере.
Передать клиента и получить помощь — разные решения
При передаче клиента меняется тот, кто отвечает за продолжение продажи. При подключении специалиста прежний менеджер сохраняет эту обязанность и получает ответ на конкретный вопрос.
Допустим, покупателю оборудования нужен технический расчёт. Инженер отвечает за расчёт и его срок. Менеджер выясняет недостающие требования, передаёт их инженеру и возвращается к покупателю с предложением. Если после назначения инженера менеджер перестал следить за сроком, компания незаметно поручила продажу человеку, которому поручала только вычисления.
Так же стоит разделить участие собственника. Он подключился к обсуждению особых условий; менеджер подготовил варианты, сохранил принятое решение и продолжил сделку. Владельцу не требуется вспоминать, кому теперь звонить. Его участие заканчивается на том решении, ради которого он понадобился.
Когда клиент действительно переходит между группами, передаётся больше, чем телефон. Нужны задача покупателя, уже согласованные условия, открытый вопрос, следующий шаг и обещанный срок. Получатель принимает именно эту работу. Подмена сотрудника на время отпуска устроена так же: прочитать карточку недостаточно, нужно взять ближайшее действие и иметь время его выполнить.
Кто вправе вернуть клиента?
Продавец вправе вернуть обращение, которое не отвечает заранее согласованным требованиям, с конкретной причиной. Нехватку времени и навыка у получателя разбирает РОП: подходящий покупатель от этого неподходящим не становится.
Здесь специализация начинает менять то, кому компания фактически продаёт. Сотрудника поиска оценивают по переданным обращениям, продавца — по оплатам среди принятых. Первому выгодно передать больше. Второму выгоднее взять тех, кто ближе к покупке. Если сложных покупателей разрешено возвращать без разбора, компания сама выталкивает их к руководству или оставляет ждать.
Называть это ленью рано. Сотрудник защищает результат, за который с него спрашивают. Собственник хотел разделить действия, а заодно отдал каждой группе право выбирать удобных клиентов. В схеме должностей такого права обычно не написано; оно появляется в момент отказа принять сделку.
Причины нужно развести. Нет нужного продукта — ошибка отбора или вопрос к предложению. Клиент подходит, но продавец занят — нужна смена нагрузки. Продавец не умеет вести такие переговоры — нужны помощь и развитие навыка. Возврат с общей пометкой «некачественная заявка» смешивает все три задачи и оставляет руководителю только спор сотрудников.
Для передачи пригодится короткое правило:
До принятия клиента связь поддерживает передающий сотрудник. Получатель подтверждает принятие и назначает следующее действие либо указывает несоответствие согласованным требованиям. При споре РОП назначает того, кто ответит клиенту до обещанного срока. Возврат не отменяет уже данного обещания.
Запись для передачи содержит пять полей: задача клиента; согласованные условия; нерешённый вопрос; действие и срок; принявший сотрудник и время принятия. Последнее поле даёт руководителю увидеть очередь между группами. Если она растёт каждый день, требуется менять загрузку получателей: требование активнее искать покупателей только удлинит ожидание.
Показатели отдела продаж
Показатели отдела продаж должны показывать общий денежный результат, продвижение клиентов и потери между сотрудниками. Для оценки структуры нужны выручка, валовая прибыль, конверсия всей группы обращений, время ожидания передачи и доля сложных сделок, которые продолжает вести руководство.
Процент оплат у отдельного продавца без числа возвращённых клиентов способен убедить собственника, что новая схема лучше. Посчитаем, как это происходит.
Допустим, до изменения правил отдел получил 100 подходящих обращений, принял в переговоры 60 и довёл до оплаты 20. После изменения из следующих 100 принял 40, оплатили 16. В обеих группах дождались окончания обычного срока от обращения до оплаты; источник обращений и предложение одинаковые.
| Показатель | До изменения | После изменения |
|---|---|---|
| Подходящих обращений поступило | 100 | 100 |
| Принято в переговоры | 60 | 40 |
| Дошло до оплаты | 20 | 16 |
| Оплаты среди принятых | 20 ÷ 60 × 100% = 33,3% | 16 ÷ 40 × 100% = 40% |
| Оплаты среди всех подходящих | 20 ÷ 100 × 100% = 20% | 16 ÷ 100 × 100% = 16% |
У продавцов процент вырос. Компания получила на четыре оплаченных заказа меньше. Для своего расчёта разделите оплаты на все подходящие обращения той же группы, включая возвращённые, и умножьте на 100%. Затем отдельно считайте оплаты среди принятых: разница покажет, какую часть потерь личный показатель вообще не видит.
Меньшее число заказов само по себе ещё не основание отменять новую структуру: оставшиеся сделки способны принести больше валовой прибыли. Поэтому рядом нужны деньги и причины отбора. Собственник вправе отказаться от определённых заказов ради экономики. Но такое решение должно быть принято сознательно, до того как сотрудники начнут принимать его своими отказами.
Для руководителя полезно держать отдельно три числа: сколько клиентов ждут принятия, сколько приняты, но ещё не получили обещанного ответа, сколько возвращены с каждой причиной. Собственнику достаточно видеть, где выросла очередь и что РОП изменил. Разбирать карточки вместо руководителя ему незачем.
Крупные сделки при этом нельзя растворять в общем итоге отдела. Если их по-прежнему ведёт руководство, они должны быть видны отдельно. Иначе деньги от его переговоров прикроют результат новой схемы, которая работает только на более простых покупках.
Как изменить структуру без перетряхивания всех сделок?
Новое распределение лучше запускать на одной группе новых обращений, сохранив исполнителей по текущим договорённостям. В неё должны попасть и сложные подходящие клиенты: запуск только на готовых платить ничего не скажет о способности отдела вести остальных.
Порядок перехода состоит из четырёх шагов:
- РОП описывает, какую повторяющуюся задержку убирает разделение: ожидание расчёта, необработанный входящий поток или пропущенные повторные заказы.
- Для выбранной группы закрепляет исполнителей, принятие передачи и помощь в трудных решениях. Отдельно записывает, что остаётся у менеджера после участия собственника.
- До запуска сохраняет показатели прежнего порядка на сопоставимых обращениях. Во время запуска учитывает возвраты, ожидание и время продавцов на согласования с коллегами.
- После обычного для компании срока продажи сопоставляет оплаты, валовую прибыль и нагрузку руководства. По этим данным принимает решение о расширении схемы.
Если продажа занимает месяц, первые пять рабочих дней показывают скорость принятия и качество передачи. Итог по деньгам появится после завершения месяца наблюдения за выбранной группой. Оплаты старых заказов в этот результат не входят.
Вернуться к прежнему распределению разумно, если выбранное деление добавило согласования и не сняло задержку. Сохранить его — если покупатели быстрее получают ответы, продавцы справляются со своей частью, а сложные сделки перестают целиком переезжать к владельцу. Успехом нельзя считать только то, что сотрудники привыкли к новым названиям.
Когда правила приходится создавать заново, а каждый спор всё ещё решает собственник, нужен исполнитель, который останется управлять по этим правилам. В RENTROP построение системы продаж входит в «Управление продажами под ключ»: наш РОП составляет план, настраивает воронку, вводит скрипты и регламенты, организует найм и контроль, затем продолжает руководить отделом.
У поставщика из начала статьи передачу крупных клиентов на той встрече ещё не согласовали. Переставить их в другую группу на бумаге означало бы объявить решённым то, с чем команда не справлялась. Структура становится полезной владельцу, когда сложный клиент получает исполнителя и необходимую помощь внутри отдела; до этого собственник остаётся отдельной группой продаж, которую просто не нарисовали.