Стратегия продаж с упором на новых клиентов требует освободить продавцам время на поиск и пересчитать план на период, когда первые сделки ещё не оплачены. Если оставить прежний месячный план и премию только с быстрых оплат, отдел будет возвращаться к старым покупателям: работа с будущими клиентами обернётся потерей премии уже в этом месяце.
Собственник видит это возвращение и решает, что команда не приняла его идею. Но меня здесь интересует другое: кто именно возвращает продавцов к прежней работе? Если руководитель отдела продаж — РОП — требует срочно дожать повторные заказы, менеджеры выполняют распоряжение своего руководителя. За провал старого плана ему отвечать сейчас. За отсутствие будущих клиентов — потом.
Получается неприятная вещь. На общей встрече собственник выбирает, куда компания пойдёт. Между встречами РОП выбирает, за счёт чего отдел переживёт этот месяц. Оба решения по отдельности разумны, но одни и те же часы продавцов в них потрачены дважды.
Ещё раз объяснять сотрудникам перспективы нового рынка здесь бесполезно. Сначала придётся решить, какие нынешние деньги компания готова отложить ради будущих, кто продолжит обслуживать действующих покупателей и как будет оплачен переход. Иначе новую стратегию каждый день отменяют совершенно обычной просьбой заняться срочным заказом.
Какие стратегии продаж бывают?
По источнику роста можно выделить четыре стратегии продаж: привлечение новых клиентов, повторные продажи, расширение покупок действующих клиентов и выход в новый сегмент или регион. Выбирать между ними стоит по тому, какую работу отдел умеет повторять и за какую дополнительную работу компания готова платить.
Привлекать новых клиентов знакомого типа. Компания уже продаёт определённому покупателю и хочет находить таких же. Здесь есть важная развилка: нынешних клиентов привёл отдел или лично собственник? Если все первые договорённости держались на его знакомствах, менеджеру передали обслуживание готовой базы. Просьба найти ещё таких же покупателей добавляет ему работу, которую он до этого не делал. Сначала нужен воспроизводимый способ знакомства с покупателем, затем — план его повторения.
Получать повторные заказы. Основа — потребность, которая возникает снова: заканчивается запас, наступает срок обслуживания, начинается следующий проект. Но наличие старой базы само по себе ничего не решает. Если продавец ждёт входящего обращения, компания живёт с тех клиентов, которые вспомнили о ней сами. Работа меняется, когда менеджер знает срок следующей потребности и выходит на покупателя до того, как тот разместил заказ у другого поставщика. Для разового продукта без следующей потребности такая стратегия не подходит.
Продавать действующему клиенту больше. Это дополнительный товар, услуга или более полный набор для его задачи. Кажется самым коротким путём: покупатель нас знает. Однако знакомый сотрудник клиента не обязательно распоряжается бюджетом на новую покупку. Если он лишь передаёт каталог в соседний отдел, продавцу ещё предстоит найти другого участника решения. Увеличить число отправленных предложений легко. Добраться до человека, которому они нужны, — отдельная работа.
Выходить в новый сегмент или регион. Здесь меняется больше, чем список контактов. Другие покупатели предъявляют свои требования к продукту, срокам, документам и способу закупки. До запуска важно отделить то, что компания уже умеет выполнять, от того, что ещё придётся выяснить. Расширять команду под неизвестный способ продажи — значит одновременно оплачивать поиск ответа и содержание людей, которым этот ответ нужен для работы.
Активные продажи, входящие обращения, дилеры и партнёры — способы добраться до выбранного покупателя. Они сочетаются с разными стратегиями. Повторный заказ, например, приходит и напрямую, и через дилера; от этого не меняется задача удержать клиента, но меняется тот, кто поддерживает с ним связь.
Цена, скорость исполнения и специализация объясняют, почему покупатель выберет вас. Тут тоже потребуется конкретное решение. Если отдел продаёт за счёт быстрого исполнения, у него есть подтверждённые сроки и доступная мощность. Если за счёт низкой цены — расходы, при которых заказ приносит заработок. Скрипт разговора не заменит ни одного из этих условий.
Стратегия продаж бизнеса: сколько денег останется после смены курса
Стратегия продаж бизнеса выбирается по прибавке, которая останется после расходов на новое направление и потерь от сокращения прежней работы. Ожидаемую выручку нового участка нельзя целиком записывать в рост компании, если ради неё те же продавцы перестанут вести часть текущих клиентов.
Считать только стоимость привлечения новых покупателей удобно: рекламный счёт есть, комиссия продавца известна. А работа, которую пришлось отложить, отдельного счёта не присылает. Её цена проявится позже — в пропущенной повторной закупке или в покупателе, которому вовремя не подготовили предложение. На бумаге новое направление уже окупилось, а компания в целом заработала меньше ожидаемого.
Для сравнения двух вариантов нужен одинаковый период. Из выручки каждого варианта вычитаются расходы на исполнение заказов, комиссии продавцам и новые расходы на запуск. Затем — заработок от прежних продаж, которые останутся без обслуживания. Расходы, одинаковые при обоих вариантах, второй раз вычитать не надо: они не изменились из-за решения.
Допустим, за квартал новые заказы дадут 600 тысяч рублей после оплаты исполнения и комиссий продавцам. На привлечение покупателей уйдёт ещё 150 тысяч. Перевод менеджера на этот участок сократит заработок от текущих продаж на 200 тысяч. Получается:
- 600 тысяч рублей — заработок новых заказов до расходов на привлечение;
- 150 тысяч рублей — расходы на привлечение;
- 200 тысяч рублей — заработок прежнего участка, который компания потеряет;
- 600 − 150 − 200 = 250 тысяч рублей — прибавка для компании за квартал.
Если пропустить третью строку, получится 450 тысяч. При цели заработать дополнительно 300 тысяч один расчёт разрешает запуск, другой показывает недобор в 50 тысяч. Это уже решение собственника о цене перехода. Увеличивать план менеджеру, чтобы арифметика сошлась, бессмысленно: из его дня уже забрали работу, которая приносила деньги.
Самая спорная сумма здесь — 200 тысяч. Её нельзя назначить процентом от базы на всякий случай. РОП показывает, какие именно продажи требуют участия переводимого сотрудника и кто примет их вместо него. Если покупатель заказывает без сопровождения, вся его покупка не становится потерей из-за смены менеджера. Если работу принимает другой сотрудник, в расчёт войдут дополнительные расходы и то, от чего откажется уже он.
Так возникает выбор: отдать старую базу другому человеку, упростить обслуживание повторных заказов или принять временное снижение их объёма. У каждого решения своя стоимость. Сравнение заканчивается только после того, как найдена работа, которую действительно прекращают, либо оплачено её продолжение.
Есть ещё срок получения денег. Направление с хорошим квартальным результатом способно оставить компанию без средств на текущие выплаты, если покупатели платят позже, чем приходится исполнять заказы. До старта собственник видит отдельно сумму расходов до первой оплаты и источник этих денег. Рост заказов также потребует подтверждения со стороны тех, кто их выполняет — этот разрыв разобран в статье о продажах, которые обгоняют возможности бизнеса.
Сильный РОП не отменяет этот выбор. Он способен организовать продажу и показать последствия разных вариантов. Разрешить компании потратить деньги на переход, изменить условия продукта или отказаться от части сегодняшнего заработка — решение владельца.
Стратегия продаж компании: что меняется в работе отдела
Стратегия продаж компании начинает выполняться, когда выбранные клиенты получают время продавцов, а РОП сохраняет это время при срочных обращениях с других направлений. Для этого ему нужны согласованные приоритеты, выполнимый план на переход и условия оплаты, при которых сотрудник не теряет деньги за исполнение новой задачи.
Смотрите, освободить часы в календаре мало. Если постоянный покупатель по привычке пишет прежнему менеджеру, а новый ответственный ещё не знает условий, обращение вернётся назад. Формально клиента передали. Фактически прежний сотрудник продолжает его вести и вдобавок объясняет всё преемнику. Пока эта работа не закончена, свободное время существует только в расчёте.
Передача заканчивается по наблюдаемому признаку: новый ответственный сам отвечает покупателю, знает действующие условия и доводит обращение до решения. Время прежнего менеджера, которое ещё уходит на помощь, учитывается как занятое. Это даёт владельцу основание менять нагрузку, не требуя от него лично следить за каждым сообщением.
Следующий конфликт — оплата. Допустим, повторные заказы давали продавцу 40 тысяч рублей премии в месяц. Половину портфеля с равным вкладом в премию передали коллеге — осталось 20 тысяч. Первые сделки нового направления ожидаются через два месяца. За этот период сотрудник теряет (40 − 20) × 2 = 40 тысяч рублей переменного дохода. У компании есть план будущего роста, у продавца — вполне конкретное снижение заработка сейчас.
Я не готов объяснять это отсутствием инициативы. Сначала компания решает, как оплатит переход: какую сумму выделяет, на какой срок и за выполненную работу какого качества. РОП подтверждает, что продавец действительно дошёл до подходящих покупателей, выяснил условия закупки и довёл согласованные действия до конца. Список совершённых звонков для такой выплаты слишком удобен: его можно набрать на людях, которым продукт не нужен.
Отсюда и ответ на возражение, что отделу поручили продавать, а он опять просит время на подготовку. По знакомому покупателю с понятным способом продажи можно требовать повторения результата. По новому сегменту сначала предстоит установить, кому подходит предложение и как там принимают решение. Одно поручение требует дисциплины исполнения, другое ещё содержит неизвестное. Общий месячный план стирает эту разницу.
Вместо ещё одной презентации стратегии полезна короткая запись о переходе. В ней шесть полей, которые связывают решение владельца с работой отдела:
- Кому продаём. Задача покупателя, обязательные условия и признаки, по которым обращение подходит компании.
- За счёт чего выигрываем. Конкретное преимущество предложения и подтверждение, что компания способна его дать.
- Что снимаем с продавца. Прежняя работа, новый ответственный и признак завершённой передачи.
- Чем оплачиваем переход. Расходы до первых оплат, допустимое сокращение прежних продаж и условия дохода сотрудников.
- Что РОП вправе отложить. Обращения и внутренние поручения, ради которых выбранное направление не останавливают.
- Когда принимаем следующее решение. Дата, ожидаемый шаг покупателя и предел расходов до этого момента.
Дата зависит от пути сделки. Если покупатель принимает решение после испытания образца, к промежуточной дате нужен результат испытания. Если образец так и не отправили, обсуждать спрос рано: сначала придётся разобраться с исполнением внутри отдела. Другая ситуация — испытание состоялось и выявило обязательное требование, которому продукт не отвечает. Здесь уже требуется решение о предложении. Подробности такой развилки — в разборе попытки выйти на новое направление без первых заказов.
Если собственник сам ежедневно защищает время продавцов, разбирает возвраты старых клиентов и напоминает РОПу о принятых решениях, выбор стратегии уже состоялся, а руководство отделом осталось у него. В RENTROP управление продажами под ключ позволяет передать эту ежедневную работу с командой. Направление бизнеса, цены и бюджет остаются решениями собственника.
У выбранного курса всегда найдётся конкурент — знакомый покупатель, который готов заплатить быстрее. Когда РОП способен обслужить его в согласованном порядке, сохранив работу с новыми клиентами, стратегия выдержала первое столкновение с рабочим днём. До этого компания продолжает выбирать её заново при каждом срочном обращении.