Стандарты продаж — это обязательные правила работы менеджера: что выяснить у покупателя, на каких основаниях сделать предложение, что согласовать и как завершить контакт. Рабочий стандарт описывает действие, условия его выполнения и признаки качества; если требования сталкиваются, в нём указано, какое имеет приоритет и кто разрешает исключение.
Менеджеру велено отправлять окончательное предложение в течение часа. В том же документе запрещено называть стоимость монтажа без подтверждения технического специалиста. Замер назначен на завтра.
В этом учебном примере продавец знает оба требования. Он способен грамотно написать письмо, понимает продукт и хочет получить заказ. Но выполнить оба пункта сейчас невозможно. Отправит расчёт — нарушит требование к точности. Дождётся замера — нарушит срок.
Поручение «добейтесь соблюдения стандартов» оставляет РОПу неприятный выбор: какое нарушение сегодня считать допустимым. Новый скрипт его не устраняет. Более частое прослушивание звонков тоже.
Я считаю, прежде чем требовать дисциплины от продавца, компания обязана решить, чем ему разрешено поступиться при столкновении её требований. Здесь собственнику предстоит выбрать, что отдел обещает за час: окончательный расчёт при любых обстоятельствах или содержательный ответ с понятным порядком получения расчёта.
Чем стандарты продаж отличаются от скриптов и регламентов
Названия документов внутри компаний различаются. Для работы полезнее разделить их назначение.
Стандарт устанавливает требование к действию и его результату. Например: окончательная стоимость монтажа сообщается после подтверждения состава работ техническим специалистом. По этому требованию руководитель оценивает предложение продавца.
Регламент объясняет, как получить подтверждение: какие сведения отправить специалисту, где дождаться ответа, кто разбирает задержку. Если в нём нет срока ответа смежного отдела, продавец получает обязанность, исполнение которой зависит от чужого свободного времени.
Скрипт помогает сказать покупателю то, что компания уже решила. Учебная формулировка: «Для окончательного расчёта нужен замер. Сейчас согласуем выезд, после него назову полную стоимость работ».
Одно слово в скрипте не создаст доступного замерщика. Поэтому разработку начинают с разрешённых обещаний и порядка их исполнения. Формулировки для разговора подбирают после этого.
Какие стандарты нужны отделу продаж
Собирать документ удобнее вокруг решений покупателя и обязательств компании. Вот основа, которую РОП наполнит правилами вашего бизнеса:
- Первый ответ. Кто принимает обращение, в какой срок отвечает и что сообщает, если готового предложения ещё нет. Автоматическое уведомление о получении заявки учитывается отдельно от ответа сотрудника.
- Выяснение задачи. Какие сведения нужны для подбора предложения: назначение покупки, объём, ограничения, желаемый срок. Вопрос включают, если ответ меняет дальнейшее действие продавца.
- Предложение и обещания. Откуда берутся цена, состав работ, наличие и срок; что менеджер вправе подтвердить сам, а что согласует.
- Договорённость после разговора. Какое действие предстоит каждой стороне, когда и по какому поводу они свяжутся снова.
- Передача заказа. Какие сведения получает исполнитель, кто принимает заказ в работу и как возвращает неполные данные.
У каждого пункта должна быть причина. Если вопрос о бюджете никак не меняет предложение, обязательное повторение этого вопроса удлиняет разговор. РОП либо объясняет, какое решение зависит от ответа, либо убирает требование. Собственнику незачем оплачивать соблюдение привычек, назначение которых никто уже не помнит.
Как согласовать требования к скорости и качеству
В примере с монтажом столкнулись скорость ответа и достоверность окончательного расчёта. Обе нужны. Но слово «окончательное» привязали к сроку, за который компания ещё не получила необходимые сведения.
Исправить это можно конкретным решением: в течение часа менеджер сообщает покупателю, что уже известно, каких данных не хватает и когда появится окончательный ответ. Полный расчёт выдаётся после замера в срок, согласованный с техническим отделом. РОП отдельно видит задержку первого ответа и задержку расчёта: у них разные исполнители и причины.
Есть и другой выбор. Компания заранее определяет типовые работы с фиксированной стоимостью, а нестандартные заказы выводит в отдельный порядок. Тогда продавец сначала относит запрос к нужной группе. Собственник утверждает, какие работы компания действительно готова продавать без дополнительного обследования.
Нельзя оставить прежнее требование «всё за час» и устно разрешить сотрудникам иногда его обходить. В оценке работы и правилах премирования должно действовать то же исключение. Иначе при разборе менеджеру разрешили ждать, а в конце месяца предъявили опоздание. Следующий расчёт он отправит быстрее — вместе с догадками.
Граница проверяется простым вопросом к РОПу: какой пункт защищает продавца, который вовремя сообщил о нехватке данных и действовал по согласованному порядку? Ответ «мы разберёмся по ситуации» означает, что каждое такое решение ещё придётся принимать заново.
Образец стандарта продаж: предложение до и после замера
Ниже заполненный учебный образец для компании, где стоимость нестандартного монтажа зависит от замера. Указанные сроки иллюстрируют порядок; перед применением их согласуют с теми, кто выполняет работу.
- Ситуация: новый запрос на товар с нестандартным монтажом. Готового подтверждённого состава работ нет.
- Первый ответ: в течение рабочего часа после поступления запроса менеджер связывается с покупателем, уточняет задачу и объясняет, какие сведения нужны для окончательного предложения.
- До замера: допускается предварительный расчёт известной части заказа. В письме явно указаны его статус, включённые работы и то, что ещё предстоит рассчитать. Называть его полной стоимостью заказа запрещено.
- Следующее действие: менеджер согласует с покупателем доступное время выезда и подтверждает его с техническим специалистом. В сделке остаются дата, ответственный и договорённость о следующем контакте.
- После замера: технический специалист передаёт состав работ и расчёт до конца следующего рабочего дня. Менеджер отправляет окончательное предложение в течение рабочего часа после получения этих данных.
- Если данных не хватает или срок срывается: менеджер до обещанного контакта сообщает об этом РОПу. Руководитель организует получение ответа; покупателю к назначенному времени сообщают текущее положение и согласуют дальнейший контакт.
- Полномочия: РОП вправе ускорить согласование и подключить другого специалиста. Отменять необходимость замера для нестандартного заказа он не вправе.
- Признаки выполнения: первый ответ дан вовремя, предварительный документ обозначен как предварительный, окончательное предложение совпадает с подтверждённым составом работ, обещанный контакт состоялся.
Применим образец. Заявка поступила в 10:00. В 10:40 покупатель получил ответ и согласовал замер на завтра. Окончательного расчёта к 11:00 нет — по новому правилу здесь нет просрочки. Если в 10:40 ему отправили неподтверждённую сумму как полную стоимость заказа, быстрое письмо нарушает стандарт.
При этом одной пометки «предварительно» мало. Если продавец устно заверил покупателя, что сумма больше не изменится, он уже пообещал окончательную цену. При разборе учитывают письмо вместе с разговором.
Как разработать стандарты продаж по шагам
1. Выбрать обещание с понятным последствием. Начните с того, из-за чего приходится пересчитывать заказ, переносить исполнение или заново договариваться с покупателем. РОП собирает материалы конкретных обращений и показывает, в какой момент появляется лишнее обязательство. Общая жалоба «менеджеры неправильно продают» для задания слишком широка.
2. Собрать все требования к этому моменту. Нужны действующий документ, фактические поручения руководителей и критерии оценки работы. Так обнаруживается, например, что письменный запрет на неподтверждённую цену сосуществует с требованием отправлять окончательный расчёт за час.
3. Определить приоритет и разрешённое действие. Что сотрудник делает, когда соблюсти оба требования нельзя? Кто обеспечивает недостающие сведения? Какое обещание он вправе дать до их получения? Вопросы о цене, составе услуги и допустимом риске решает собственник. РОП оформляет порядок работы внутри этих границ.
4. Прогнать правило на неудобных обращениях. Подойдут запрос без исходных данных, срочный заказ и задержка ответа специалиста. Для каждого РОП показывает допустимое действие менеджера. Если все три раза требуется звонить владельцу, самостоятельность отдела ещё не обеспечена полномочиями.
5. Снять прежнее требование. У новой версии есть дата начала действия и ответственный за обновление. Старый пункт удалён из шаблона задания и критериев оценки. Продавцы знают, какой порядок действует сейчас. Подробно внедрение документов разобрано в статье Как внедрить регламенты продаж, чтобы их выполняли.
Как проверять соблюдение стандартов по разговорам и сделкам
Для разбора нужны требование, сведения, доступные продавцу в момент разговора, и само обещание покупателю. Результат заказа рассматривают следом. Удачно завершённый монтаж не делает неподтверждённое обещание допустимым; последующая задержка исполнителя сама по себе не доказывает ошибку продавца.
РОП разделяет три ситуации, потому что исправлять в них предстоит разное.
Сотрудник отступил от выполнимого правила. Подтверждение было, времени хватало, но менеджер отправил старую версию расчёта. Руководитель добивается уточнения условий с покупателем и разбирает с сотрудником выбор документа.
Сотрудник упёрся в противоречие требований. Точного расчёта ещё нет, а срок его отправки уже наступил. Повторное обучение не уберёт конфликт. Руководитель приносит предложение, какой пункт изменить, и решение о полномочиях, если оно требуется.
Правило выполнимо, но внутренний ответ задержан. Продавец вовремя запросил данные и сообщил о задержке. РОП выясняет, кто должен был ответить и почему этого не произошло. Замечание продавцу «лучше контролируй» не определяет, кто теперь освободит время специалиста.
Отсутствие записи разговора отмечают отдельно. Без неё нельзя уверенно заключить, что покупатель услышал все условия из письма. Руководитель восстанавливает сведения, прежде чем обсуждать нарушение с сотрудником.
А если клиент действительно уйдёт, потому что ему нужна цена немедленно? Это основание обсудить срок подготовки предложения, доступность специалистов или типовой продукт. Право продавца придумывать окончательную стоимость вопрос не решает: исполнять заказ всё равно придётся на реальных условиях. Собственник выбирает, готов ли вкладываться в ускорение расчёта или принимать потерю таких обращений.
Что собственник утверждает до внедрения
Владельцу достаточно выбрать допустимые обещания и назначить того, кто разрешает спор между требованиями. Ежедневную работу с документом и продавцами ведёт РОП. Для начала ему можно передать такое поручение:
За пять рабочих дней подготовь правило выдачи предложения по нестандартному заказу. Покажи, какие требования к скорости и точности действуют сейчас и где они сталкиваются. Согласуй сроки получения данных со смежным отделом.
>
Принеси одну новую версию правила и три заполненных разбора: обычное обращение, нехватка данных, срочный запрос. Реальные материалы отдели от учебных примеров. Для каждого укажи действие продавца, его полномочия и основание оценки. Отдельно вынеси решения, которые требуют моего участия.
>
Покажи, какие старые пункты нужно убрать из заданий и оценки работы, кто их заменяет и с какой даты.
Пять дней — срок подготовки одного участка, не всего отдела. На приёмке собственник смотрит, способен ли руководитель закончить каждый из трёх разборов конкретным решением в пределах полученных полномочий. Несогласованный срок ответа технического отдела возвращает работу на доработку: без него обещание покупателю снова останется личной проблемой продавца.
Когда нужен отдельный контроль качества продаж
После согласования правил остаётся ежедневная задача: замечать, где менеджер пообещал больше разрешённого или пропустил условие. В RENTROP AI ROP помогает вести контроль качества продаж: разбирает разговоры вместе со сделкой по правилам клиента, показывает ошибку с цитатой и тем, как надо было ответить. Решения и исправления остаются за руководителем.
Если требуется создать порядок работы отдела целиком, построение системы продаж относится к продукту «Управление продажами под ключ»: РОП ставит план, воронку, скрипты, регламенты, найм и контроль, затем управляет по ним. Это отдельная работа по устройству отдела.
Продавец из начала статьи должен получить право спокойно закончить первый час без окончательной цены, если для неё нужен завтрашний замер. Компания уже решила, что он обязан сообщить покупателю сейчас и кто обеспечит дальнейший расчёт. Только после такого решения соблюдение стандарта перестаёт требовать нарушения соседнего пункта.