План роста завышен, если быстрый ответ и новый скрипт обещают по дополнительному заказу от одного покупателя: деньги за его покупку придут один раз. Повышение эффективности продаж в таком отделе требует убрать двойной счёт, выбрать конкретную помеху покупке и освободить время продавцов для её устранения. Прибавку считают после затрат и потерь в той работе, от которой отвлекли команду.
Собственник платит за рекламу, зарплаты, CRM. Хочется получить больше от того, что уже оплачено. Предложения понятные: отвечать быстрее, лучше договариваться, возвращать прежних покупателей. Зачем выбирать? Делать надо всё.
Смотрите, здесь легко согласиться с каждым предложением по отдельности и утвердить невыполнимый план целиком. В одном списке клиент ждёт повторного звонка. В другом он же стоит среди получивших коммерческое предложение. В третьем его уже собираются возвращать. За каждой строкой есть работа. Дополнительных покупателей от количества строк не прибавилось.
Я не приму план, в котором руководитель сложил деньги от этих трёх списков, но не сопоставил сами сделки. И ещё спрошу, в какие часы менеджер будет делать всё обещанное. Это два места, где расчёт роста встречается с настоящим отделом: один покупатель оказывается в нескольких задачах, а один продавец нужен для всех сразу.
Система повышения продаж: кому именно собираемся продать
Система повышения продаж связывает каждую потерянную покупку с причиной, которую отдел способен устранить, и руководителем, который меняет работу продавцов. Несколько действий с одним заказом учитываются вместе; новая покупка появляется в расчёте только тогда, когда для неё есть отдельная потребность.
Один заказ проходит несколько этапов. Если продавец поздно отвечает и оставляет предложение без продолжения, руководителю предстоит исправить оба действия. Затем вернуться к зависшей сделке. Все три задачи полезны. Но обещать по заказу за каждую — значит требовать от покупателя трижды оплатить одну потребность.
У собственника здесь возникает понятное возражение: пусть руководитель занимается всеми тремя, за это ему и платят. Да, брошенное обращение подхватывают сразу. Одновременно запускать обучение, менять распределение заявок и давать премию за возврат — уже другое решение: оно расходует время, а результаты этих действий пересекаются. Руководитель выбирает очерёдность и объясняет, почему именно она даст прибавку.
Для такого разговора полезна короткая памятка. Она помогает отличить четыре работы, которые прячутся под просьбой продавать лучше:
- Не состоялся разговор по подходящему обращению. В истории видны поздний ответ и безуспешные попытки связаться. Меняется подхват заявок, когда ответственный занят. Результат виден по доле состоявшихся разговоров из того же потока.
- Предложение отправлено, покупатель молчит. В последнем контакте остался нерешённый вопрос или не назначено продолжение. Руководитель разбирает с продавцом именно это место. Результат — покупки после предложения, а не число повторных звонков.
- Прежний клиент перестал заказывать после сорванной поставки. До звонка ему требуется подтверждённый способ исполнить новый заказ. Обзвон без такого решения снова приведёт продавца к тому же отказу.
- Постоянному клиенту подходит срок следующей закупки. Нужны дата потребности и своевременный разговор. Результат считают за полный период закупки: покупатель расходных материалов не становится потерянным по команде календаря.
Эту картину собирает РОП — руководитель отдела продаж. Собственнику нужны размер групп, причина потери и выбранное изменение. Сидеть вместо руководителя над каждой карточкой — ещё одна работа, которую нельзя незаметно дописать владельцу.
И здесь придётся убрать часть красивой суммы. Клиенту больше не нужен товар — звонок его не вернёт. Нет нужной комплектации — предложение не станет подходящим от нового скрипта. Эти отказы нельзя записать в деньги, которые отдел якобы недоработал. Иначе обещанный рост держится на том, чего продавцам исправить не дали.
Повышение объёма продаж: сколько заказов добавят изменения
Повышение объёма продаж внутри действующего потока считают по переходам покупателей к заказу: сколько обращений дошло до разговора и сколько разговоров закончилось покупкой. Для расчёта берут одну группу, которой уже хватило времени принять решение; сумма продаж получается умножением числа заказов на среднюю стоимость сопоставимой покупки.
Возьмём 200 подходящих обращений. С половиной покупателей поговорили, каждый пятый собеседник купил на 50 тыс. ₽. Получилось 200 × 50% × 20% = 20 заказов, или 1 млн ₽.
Теперь отдел хочет и быстрее отвечать, и лучше доводить разговор до покупки. Допустим, целевые доли — 60% состоявшихся разговоров и 25% покупок после разговора. Считать можно так:
- При изменении только первой доли: 200 × 60% × 20% = 24 заказа, 1,2 млн ₽.
- При изменении только второй: 200 × 50% × 25% = 25 заказов, 1,25 млн ₽.
- При изменении обеих: 200 × 60% × 25% = 30 заказов, 1,5 млн ₽.
Здесь действительно два места для роста. Больше покупателей дошло до разговора, а внутри этой увеличившейся группы больше людей купило. При совместном изменении получается десять дополнительных заказов. Сложение отдельных прибавок — четырёх и пяти — пропустило бы ещё один: улучшенный разговор работает и с теми, до кого раньше не дозванивались.
Поэтому мой вопрос к любому проценту в плане: какую долю он меняет? Если руководитель под быстрым ответом и дожимом имеет в виду один повторный звонок, две прибавки в расчёте взялись из названий задач. Если меняются разные этапы, их считают последовательно. Сама арифметика не выбирает, что происходит в отделе; это видно из действий продавцов.
У возвращённых и постоянных клиентов есть ещё одна ловушка: покупка состоялась после звонка, но уже стояла в прогнозе. Допустим, из десяти заказов после обзвона семь ожидались в этом же месяце и без новой работы. Все десять — результат продаж, однако объявлять все десять приростом от обзвона рано. Для оценки нужны прежняя частота закупок, исходный прогноз и судьба похожих клиентов, с которыми отдел работает по прежнему порядку.
Ускоренная покупка тоже полезна: деньги пришли раньше. Только следующий месяц тогда начинается с меньшего числа ожидаемых повторных заказов. Если одновременно записать ускорение в прибавку текущего месяца и оставить покупку в будущем, план опять получит одни деньги дважды.
Разница между нужной компании суммой и работой, которая её принесёт, разобрана отдельно в статье «Продажи просели. План есть — а что менеджеры должны сделать иначе?». Здесь собственнику предстоит решить, хватает ли найденных покупателей для цели или компании требуется новый спрос.
Повышение качества продаж: чем оплачена лучшая конверсия
Повышение качества продаж видно по заказам, которые компания исполнила на согласованных условиях, без лишних скидок, отмен и переделок. Если доля оплат выросла, а расходы на выполнение обещанного съели прибавку, улучшать предстоит сам способ продажи.
У отдела есть простой путь показать успех: дать покупателю больше за меньшие деньги. Он согласится охотнее. Но собственник заказывал рост заработка компании; оплату срочной доставки и переделку заказа бухгалтерия потом спишет с него же.
Допустим, заказ стоит 100 тыс. ₽, исполнение обходится в 70 тыс. ₽. До остальных расходов остаётся 30 тыс. ₽. После скидки 10% клиент платит 90 тыс. ₽, остаётся 20 тыс. ₽. Чтобы получить прежние 60 тыс. ₽, теперь требуются три заказа вместо двух — на 50% больше при тех же затратах на каждый.
Два заказа приносили 200 тыс. ₽ выручки. Три со скидкой принесут 270 тыс. ₽. В отчёте рост на 35%, у компании прежние 60 тыс. ₽ до остальных расходов и на один заказ больше работы. Если ради третьего понадобилась платная срочная доставка, денег осталось меньше.
Отсюда вполне конкретный разговор о скидке. Отдел показывает, откуда возьмётся третий заказ, сколько стоит его исполнить и успеет ли команда. Собственник выбирает, устраивает ли его такая продажа. Одинаковый предел скидки на весь ассортимент скрывает эту разницу, если у товаров разная себестоимость.
Качество разговора тоже видно в месте передачи заказа. Если продавец согласовал срок без производства, а после оплаты исполнители заново торгуются с покупателем, ошибка произошла до поступления денег. РОПу предстоит изменить момент согласования срока и разобрать с менеджером, что он обещает до подтверждения. Дополнительная тренировка вежливости здесь ничего не решит.
Повышение эффективности отдела продаж: кто освобождает время
Повышение эффективности отдела продаж начинается с решения руководителя, какую работу команда уберёт или передаст ради дополнительных продаж. Если новых клиентов оставили без ответа, пока возвращали старых, эти потери вычитают из результата возврата.
Допустим, пять продавцов тратят на новую задачу по часу в день. За пять рабочих дней потребуется 25 часов. В бюджете денег на обзвон нет: сотрудники уже получают зарплату. В расписании этих людей цена есть — 25 часов прежней работы.
Меня здесь интересует решение РОПа до первого звонка. Какие действия перестанут делать? Кто возьмёт обращения, пока коллега разговаривает с прежним клиентом? Если ответы сводятся к тому, что менеджеры постараются успевать, руководитель утвердил пожелание и оставил продавцам выбирать, какую задачу провалить.
Хорошо, если часы можно освободить: убрать повторный ввод данных, передать оформление документов, перестать готовить расчёты до выяснения задачи покупателя. Когда такой возможности нет, у расширения работы появляется цена в людях или сроках. Об этом стоит спорить до запуска. Связь между занятостью и потерянными сделками разбираю в статье «Продажи просели. Почему менеджеры весь день заняты?».
Первую пробу руководитель собирает за пять рабочих дней. В первый отделяет выбранную группу клиентов и её исходный результат. Во второй задаёт новый порядок и освобождает время. Третий день показывает помехи уже на действующих заявках: подхват назначен, но второй продавец не видит переписку; звонок перенесли, но освободившиеся часы снова заняли расчётами. Здесь от руководителя требуется выдать доступ или убрать конкурирующее поручение.
На четвёртый день видно, кто замечает сбой без сообщения собственника. Если снова владелец пишет менеджеру, что клиент ждёт ответа, в пробе участвует ещё один исполнитель — сам владелец. В пятый руководитель фиксирует сделанные действия, расходы и дату оценки денег по обычному сроку покупки. Если покупка занимает месяц, для оценки денег выбранной группе дают месяц; к пятнице руководитель показывает выполненную работу.
Допустим, после этого срока дополнительные продажи составили 200 тыс. ₽. Исполнение стоило 120 тыс. ₽, премии и дополнительная работа — 30 тыс. ₽. Осталось 50 тыс. ₽ до прочих расходов компании. Если на новую работу ушло 90 тыс. ₽, те же продажи дали минус 10 тыс. ₽. Отдельно учитываются потерянные заказы на участке, откуда забрали часы.
Продолжать имеет смысл способ, при котором команда выполняет новые действия, покупатели доходят до заказа, а прибавка сохраняется после расходов и соседних потерь. Когда действия есть, но клиенты упираются в прежнюю причину отказа, менять предстоит решение. Когда действий нет, руководитель устраняет конкретную помеху: загрузку, доступ, навык или ожидание согласования.
Если вести эту ежедневную работу некому, RENTROP берёт её на себя в продукте «Управление продажами под ключ»: увеличение продаж компании через скорость обработки заявок, дожим, возврат клиентов и повторные продажи.
Вычёркивание повторно посчитанных заказов делает план роста короче. Это неприятно: собственнику нужны деньги, а руководитель вычёркивает обещанную прибавку. Но именно здесь он и начинает отвечать за отдел — когда способен объяснить, какие заказы команда принесёт и чего ей это будет стоить, ещё до того, как лишние обещания превратятся в невыполненный план.