Построение отдела продаж в действующем бизнесе начинается с разбора оплаченных и незавершённых заказов: как компания получает деньги и какие решения держатся на собственнике. Затем руководитель отдела продаж связывает план, воронку, правила работы и обучение, определяет потребность в найме. Изменения вводятся с учётом обещаний действующим клиентам — иначе команда будет одновременно исполнять прежние договорённости и нарушать новый порядок.
Начать с чистого листа здесь не получится. Если покупателю согласовали особые условия или обещали придержать товар, это обязательство останется и после запуска новой CRM. Вместе с заказом руководителю придётся принять решения, которыми раньше распоряжался только собственник.
Снаружи это выглядит как сопротивление переменам: менеджер снова идёт к владельцу, хотя теперь должен решать с РОПом. Но за чем именно он идёт? За разрешением отступить от правил в новой сделке или за объяснением старого обещания, которое никто не передал руководителю? В первом случае надо останавливать обход РОПа. Во втором — передать ему недостающие сведения и право исполнить уже согласованное.
Одинаковое поведение. Разные причины.
Меня в плане построения интересует прежде всего это место: что будет с заказом, который не помещается в новые правила. Если ответ каждый раз придётся искать у собственника, ему построят отдел, которым по-прежнему должен управлять он сам.
Создание отдела продаж: что уже работает до перестройки
Создание отдела продаж с нуля требует сначала найти покупателя и довести предложение до оплаты. В работающем бизнесе исходная задача другая: выделить способ продажи, который команда способна повторять, и отделить его от разовых договорённостей.
Факт выручки ещё не показывает, что именно следует повторять. Если заказ состоялся только потому, что владелец лично перенёс отгрузку, разрешил особую комплектацию и договорился об оплате частями, менеджер получил результат вместе с его участием. Передавать новичку только скрипт этой продажи бесполезно: в нём нет решений, благодаря которым покупатель согласился.
При этом особые условия сами по себе не ошибка. Они нужны в крупных и сложных продажах. Вопрос в том, умеет ли компания отличать разрешённое исключение от обязательного участия владельца в каждом заказе. Для согласования большой сделки собственник вправе подключиться. Повторно объяснять уже согласованный порядок каждому новому сотруднику ему незачем.
До перестройки РОП собирает три вида заказов: прошедшие на общих условиях, завершённые с исключениями и остановившиеся на согласовании. По каждой группе нужны причина обращения к руководителю, принятое решение и место, где оно записано. Это материал для выбора первого изменения. Если продажи останавливаются на расчёте инженера, новый скрипт не уберёт очередь к нему. Если расчёт готов, а продавец не обсуждает его с покупателем, очередь ни при чём.
Собственнику нужен вывод: какую повторяющуюся задержку убираем первой и чьё решение для этого требуется. Полная перепись всех недостатков отдела только отодвинет начало работы.
Как перевести действующий отдел на общий порядок?
Переход начинается с одного участка продаж, где известна причина задержек. Для него руководитель определяет дату запуска, судьбу старых заказов и правило для новых; затем перестраивает план и учёт, обучает людей и устраняет разрывы в ежедневной работе.
Старое обещание сохраняется, право обещать заново меняется
Уже согласованное с покупателем условие нужно довести до исполнения или отдельно пересогласовать с ним. Новая внутренняя инструкция сама по себе ничего в договорённости не меняет.
Вот образец правила перехода для компании, которая перестаёт свободно обещать покупателям особые сроки. Допустим, новый порядок действует с 16 ноября:
- По новым заказам менеджер называет срок только после подтверждения ответственного за исполнение. Ответ сохраняется в карточке заказа.
- По открытым заказам РОП собирает уже обещанные сроки, подтверждение договорённости и ближайшее действие. Список готов до 16 ноября.
- Если старое обещание расходится с возможностями исполнения, РОП разбирает заказ с ответственным сотрудником. Менеджер возвращается к покупателю с решением до обещанной даты ответа.
- Изменение цены, состава заказа или других согласованных коммерческих условий получает одобрение того, кому собственник дал такое право.
- Особый срок действует для названного заказа. На следующую покупку он автоматически не переносится: менеджер снова получает подтверждение исполнения.
Последний пункт легко потерять. Старый клиент вернулся — продавец по привычке предложил прежний срок. Затем сослался на прошлое согласование. Компания вроде бы защищает отношения с постоянным покупателем, но фактически каждый новый заказ продлевает старый порядок.
Здесь бесполезно требовать от команды просто соблюдать регламент. Нужно решить, сохраняется ли льгота на все покупки клиента или только на уже принятую. Если сохраняется, это постоянное условие работы с ним, его надо учитывать в загрузке и расчёте продаж. Если нет — РОП готовит менеджера к разговору о следующем заказе. Молчание компании оставляет этот выбор продавцу.
План нужно пересчитать под те условия, на которых теперь продаём
План строится из нужного числа оплаченных заказов, средней суммы оплаты, доли покупок и срока сделки. После изменения условий прежняя доля покупок требует отдельного внимания: она получена при другом предложении.
Допустим, цель на месяц — 10 млн ₽, средняя оплата одного заказа — 250 тыс. ₽. Делим цель на среднюю оплату: нужно 40 заказов. В завершённой группе из 80 подходящих обращений оплатили 20 — доля покупок равна 25%. При такой доле для 40 заказов понадобятся 160 обращений.
Теперь выясняется, что часть тех 20 покупателей получила особые сроки, которые компания больше не согласует. Брать все 25% в новый план без разбора опасно. Руководитель отдельно считает покупки на общих условиях и на исключениях. Собственник видит, какую часть результата предстоит воспроизвести уже с другим предложением.
Для оценки нагрузки полезен второй расчёт. Допустим, на новых условиях из каждых 100 подходящих обращений покупают 20. Тогда для тех же 40 заказов нужны 200 обращений: 40 ÷ 0,20. Разница с первым вариантом — 40 дополнительных обращений. Кто их даст и кто обработает? Пока ответа нет, прежняя сумма плана скрывает новую потребность в работе.
Сроки тоже остаются на календаре. Если от обращения до оплаты проходит 45 дней, сегодняшние новые заявки не закроют недобор денег через десять дней. Для ближайших поступлений РОП разбирает уже открытые заказы; новый поток обеспечивает следующие периоды.
У построения есть ещё один расход — часы команды. Допустим, пять менеджеров учатся два часа: это десять часов, которые раньше были заняты клиентами. На время занятия нужен дежурный или обучение группами. Назначить общую встречу и оставить прежний объём звонков на каждого — значит заранее создать просрочки, которые потом попадут в отчёт как плохая дисциплина.
Воронка должна сохранить историю, а не прежнюю неточность
При изменении этапов сделку переносят по подтверждённому решению покупателя. Само действие продавца — например, отправленное предложение — не даёт основания считать условия согласованными.
Допустим, до перестройки в колонке «Согласовано» стояли 30 предложений. После сверки подтверждение покупателя есть у 12, остальные 18 только отправлены. Отдел не потерял 18 клиентов в момент переноса. Руководитель перестал считать их согласие полученным.
Но теперь у этих 18 предложений появилась работа: связаться с покупателем, обсудить расчёт, получить решение. Если просто переставить карточки и заняться новыми заявками, точный учёт останется без продолжения. РОП распределяет эти разговоры и учитывает их в нагрузке команды. Старые ошибки в данных после исправления тоже требуют рабочих часов.
Собственник получает объяснение изменения отчёта: какие заказы ушли на другой этап из-за уточнения записи, какие действительно продвинулись, какие потеряны. Возвращать старую воронку ради красивого числа незачем. Но и списывать реальный отказ после пропущенного звонка на перестройку нельзя.
Найм и премии должны поддерживать выбранный способ продажи
Нового сотрудника вводят в тот порядок, который руководитель уже способен показать на действующем заказе. Иначе новичок застанет несколько версий правил и выберет ту, по которой быстрее получает одобрение.
Поэтому обучение не заканчивается показом CRM. РОП разбирает с продавцом, что делать при особом запросе покупателя, где получить решение и как сообщить срок ответа. Затем смотрит, применяет ли сотрудник этот порядок в своей сделке. Если нужного подтверждения нет, выясняет, продавец не запросил его или другой участник не ответил. Увольнение за вторую причину лишь передаст задержку следующему кандидату.
О том, как новичок перенимает фактические привычки отдела, — отдельный разбор найма менеджера в неподготовленную команду.
Мотивацию тоже приходится сверять с новой работой. Если продавцу платят только за подписанный договор, а после подписи от него требуют ещё согласовать исполнение и получить оплату, руководитель оставляет без награды часть нужных действий. До смены обязанностей следует определить, кто доводит заказ до денег и как его работа учитывается в премии. Иначе регламент потребует одного, а заработок сотрудника будет зависеть от другого.
Кто разбирает сделки, которые не помещаются в правила?
Разбирать такие сделки должен действующий руководитель отдела: помогать продавцу принять решение, устранять задержку и дополнять правило, если в нём обнаружился пробел. Эта работа начинается с первого дня перехода и продолжается после его завершения.
Смотрите, одинаковый вопрос менеджера бывает следствием разных вещей. Он забыл известный порядок — требуется обучение и контроль исполнения. Порядок отправляет его за подтверждением к человеку, который не отвечает, — руководителю нужно договориться с этим человеком. В инструкции вообще нет такого случая — решение придётся принять и добавить. Требование «читайте внимательнее» работает только в первой ситуации.
Это видно на следующем похожем заказе. Сотрудник получил ответ предусмотренным способом, выполнил обещание покупателю, владельца для повторного согласования не искали. Если тот же вопрос снова дошёл до собственника, отдельную сделку спасли, а работу отдела ещё не изменили.
Поэтому при выборе исполнителя построения меня интересует, кто останется после подготовки документов. Консультант вправе закончить работу на согласованном результате. Тогда применение правил и новые исключения принимает ваш РОП, с выделенным временем и полномочиями. Если этого человека нет, собственнику вместе с документами вернут ежедневное руководство.
В RENTROP построение системы продаж входит в продукт «Управление продажами под ключ»: наш РОП ставит план, воронку, скрипты, регламенты, найм и контроль за три месяца и продолжает управлять отделом по ним.
Перестройка заканчивается не в день, когда исчез последний старый заказ. Постоянный покупатель вернётся за следующим — и отделу предстоит выполнить его по общему порядку либо согласовать исключение так, чтобы оно снова не потребовало личной памяти собственника. Именно эту следующую покупку новая система должна уметь провести сама.