Отдел продаж под ключ остаётся на собственнике, если подрядчик уходит, а разбирать спорные заявки, исправлять ошибки продавцов и вводить новичков больше некому. До завершения запуска эту работу нужно передать постоянному руководителю и увидеть его самостоятельные решения на действующих продажах. Иначе за построение вы заплатите деньгами, а за дальнейшее руководство — своим временем.
Шаг 1. Найти человека, на котором держится запуск
При запуске отдела ищите фактического руководителя среди всех участников проекта, включая подрядчика. Его видно по действиям между встречами: кто замечает затруднение, выбирает решение и добивается, чтобы продавцы его выполнили.
Смотрите, что скрывается в слове «внедрение». Возьмём настройку распределения заявок: специалист задаёт правила в CRM, потом разбирает спор двух менеджеров об одном покупателе. Объясняет, кому вести продажу, кому зачтут результат, убеждает второго сотрудника не звонить тому же человеку. В отчёте всё это уместится в одну строку о настройке CRM. Но настройку сделали один раз, а споры о покупателях будут появляться и дальше.
Так возникает незапланированный РОП. Продавцы обращаются к нему, потому что он отвечает быстро и его слушают. Будущий руководитель присутствует на встречах, получает документы и выглядит включённым в работу. Только трудные вопросы проходят мимо него.
Я бы сначала посмотрел именно на эту помощь, прежде чем признавать построение неудачным. Не стоит заново покупать настройку воронки, когда из отдела просто ушёл человек, который каждый день заставлял её работать. А вот если заявки теряются из-за самой настройки, это уже незавершённая работа по запуску. Исполнитель и способ исправления у этих проблем разные.
Для собственника здесь есть короткая сверка: попросить команду запуска назвать последние три решения, без которых продажи остановились бы, и того, кто их принял. Не количество консультаций, а решения: кому передали покупателя, как исправили ошибку в предложении, кто занялся клиентами отсутствующего продавца. Если все три раза ответ находится у подрядчика, к его уходу освобождается реальное рабочее место. Даже когда в штатном расписании такого места нет.
Шаг 2. Согласовать, что входит в отдел продаж под ключ
В запуск отдела продаж под ключ входят выбор покупателей и способа продажи, подбор команды, правила работы, CRM, обучение и передача ежедневного руководства. У каждого результата нужен получатель внутри компании: человек, который применит его на следующем клиенте и исправит затруднение без автора разработки.
Начните с объёма будущей работы. Продать знакомому собственника и получить заказ силами нового менеджера — разные исходные условия. Во втором случае продавцу ещё предстоит найти нужного человека, объяснить предложение и добиться решения. Если этот путь никто не проходил, сначала запускают небольшой участок продаж и выясняют, работает ли предложение. Нанимать сразу большой отдел здесь преждевременно.
В действующем бизнесе незачем выбрасывать всё, что уже приносит деньги. Участок для построения можно назвать точно: новые клиенты, повторные заказы, отдельный продукт. Тогда станет понятно, каких людей подбирать, чему их учить и что учитывать в CRM. Формулировка «построить продажи целиком» прячет эти различия и позволяет потратить время команды на переделку работающего.
Состав запуска удобно закрепить пятью результатами:
- Продажа. Продавец понимает, кому подходит предложение, какие сведения получить и до какого события он ведёт покупателя.
- Команда. Сотрудники вышли и умеют выполнять свой участок; известен человек, который будет ими руководить.
- Правила. У менеджера есть порядок обычной продажи и понятный адресат для вопроса, которого в инструкции нет.
- Учёт. Компания видит историю обращения, действия сотрудников и незавершённые обещания покупателю; доступы остаются у неё.
- Передача. Постоянный руководитель сам распределяет работу, разбирает ошибки и добивается исполнения решений до ухода подрядчика.
Последний результат легко отложить на день сдачи. Именно его надо начинать раньше остальных: назначить будущего РОПа — руководителя отдела продаж — и включить его в выбор правил. Иначе подрядчик сначала научит людей обращаться к себе, а потом будет пытаться передать эту привычку другому человеку.
Присутствия РОПа на обучении мало. Пусть он первым разбирает реальные вопросы продавцов, пока автор настройки рядом. Так сразу обнаружится, что руководитель понимает сам, что лишь повторяет вслед за специалистом и где ему вообще не дали права решать.
Шаг 3. Выделить в сроке запуска время на передачу
Срок запуска отдела складывается из подбора людей, подготовки инструментов, обучения и работы команды с покупателями. Передачу руководства закладывают отдельным отрезком до завершения проекта: в эти дни отдел ведёт постоянный РОП, а подрядчик помогает там, где без него ещё не получается.
Допустим, после выхода сотрудников вы отвели десять рабочих дней на такую передачу. В этот срок руководитель распределяет обращения, проводит разборы, возвращает продавцов к невыполненным договорённостям. Если к первому дню РОП ещё не вышел, десять дней самостоятельной работы отдела не начались. Готовность CRM ничего здесь не меняет.
Не все результаты помещаются в этот отрезок. Возьмём продажу, в которой от первого разговора до оплаты проходит два месяца. За десять рабочих дней станет видно, кто ведёт переговоры и устраняет затруднения. Оплату от нового покупателя предстоит дождаться позже. В календаре поэтому нужны две даты: окончание передачи ежедневных решений и получение результата по начатым сделкам. Иначе деньги от старых переговоров легко принять за доказательство нового порядка.
Особенно внимательно смотрите на руководителя, которого назначили из лучших продавцов. На бумаге получатель отдела уже есть. Но если все личные клиенты остались у него, вопросов команды он станет касаться между собственными переговорами. Подрядчик начнёт подхватывать пропущенное — и создаст впечатление, что новый РОП справляется.
Здесь решение за собственником: передать часть клиентов другому продавцу, изменить обязанности руководителя или выбрать другого человека. Дополнительный регламент не освободит ему время. Как распределяются ежедневные задачи руководства, отдельно разобрано в статье об управлении продажами.
Шаг 4. Оставить в отчёте помощь, которая спасла продажу
Каждое вмешательство подрядчика при передаче отдела записывают вместе с причиной: чего постоянному РОПу не хватило, чтобы решить самому. Сделку при этом спасают сразу. Испытывать самостоятельность команды ценой потерянного покупателя бессмысленно.
Возьмём спор о повторном заказе. Покупатель вернулся через общую форму, заявку получил новый менеджер, а прежний продавец требует вернуть клиента. Оба рассчитывают на премию. Специалист запуска быстро назначает одного ответственным, и покупатель получает предложение. Для отчёта о продажах всё хорошо. Для передачи отдела вопрос открыт: почему распределить работу пришлось специалисту?
Вот заполненная запись, которую можно использовать как основу для отчёта о передаче:
- Что остановилось: два менеджера готовили предложения одному покупателю и спорили, кому зачтут заказ.
- Кто решил: специалист запуска назначил ответственным прежнего продавца, который продолжает вести этого клиента.
- Почему не решил РОП: порядок закрепления повторных покупателей обсудили при настройке с собственником; руководителю передали только правило распределения новых заявок.
- Что передаём: основания закрепления клиента, порядок передачи при отсутствии продавца и право РОПа разбирать такие споры. Кто получает премию, закрепляется в правилах оплаты, чтобы сотрудник знал это до продажи.
- Чем закончить передачу: РОП сам разбирает следующее такое обращение, менеджеры принимают распределение, покупатель получает одно согласованное предложение.
Здесь недостаточно поставить отметку «консультация проведена». Руководителю объяснили правило, но ещё предстоит увидеть, что команда выполняет его решение. Формально знание передано. Фактически продавцы продолжат ходить к подрядчику, если только его слово заканчивает спор.
У похожего вмешательства бывает другая причина. РОП знает правило, принимает решение, но менеджеры добиваются у собственника обратного. Тогда ещё одно обучение не поможет: владелец сам оставил второй способ распределять клиентов. Рабочий выход — возвращать спор руководителю, а изменение общего правила разбирать с ним отдельно, без отмены его решений в личных разговорах с продавцами.
В записи о помощи поэтому различайте три вещи. Не хватило знания — передать основания решения. Не хватило полномочий — подтвердить право руководить. Не хватило времени — убрать конкурирующую работу. Это позволяет заказать конкретную доработку вместо неопределённого «посопровождайте нас ещё».
Считать только число вмешательств тоже опасно. Их станет меньше, если продавцы перестанут спрашивать и начнут обходить затруднения молча. К каждой исчезнувшей помощи нужен понятный ответ: кто теперь выполняет эту работу. Иначе собственник примет тишину в чате за самостоятельность отдела.
Шаг 5. Завершить построение, оставив отделу руководителя
Разовый проект можно заканчивать, когда постоянный РОП принимает ежедневные решения и добивается их исполнения, а оставшиеся вопросы имеют конкретных исполнителей. Рост выручки за время запуска сам по себе этого не показывает: часть продаж ещё держится на вмешательствах команды, которая собирается уйти.
Остаётся неприятный вопрос: зачем платить за руководство после того, как отдел уже построили? Потому что следующую ошибку менеджера нельзя разобрать заранее. Завтра покупатель изменит заказ, продавец уйдёт в отпуск, новичок начнёт обещать то, чего компания не делает. Настроенная CRM сохранит обращения. Написанный порядок подскажет действие. Добиваться исполнения и менять неподходящие решения всё равно предстоит человеку.
Это не значит, что подрядчика нужно удерживать навсегда. При сильном штатном РОПе разовое построение с передачей решает задачу. Руководитель получает инструменты и продолжает работу сам. Покупать постоянное сопровождение лишь потому, что специалисту привычнее отвечать менеджерам, незачем.
Если руководителя нет и собственник больше не хочет им быть, в бюджете после запуска появляется ежедневное управление. Его нельзя спрятать в слове «поддержка». Ответить на вопрос о настройке CRM и добиться, чтобы продавец исправил повторяющуюся ошибку в переговорах, — разный объём работы. В предложении о сопровождении должно быть видно, кто занимается вторым и что делает между запланированными встречами.
Для этой задачи у RENTROP есть управление продажами под ключ: мы берём ежедневное руководство действующим отделом и продолжаем управлять после настройки. Собственнику больше не приходится быть главным РОПом.
Хороший результат передачи заметен ещё до ухода подрядчика: вопрос продавца доходит до постоянного руководителя, получает решение и не возвращается к специалисту запуска за окончательным разрешением. Если отдел до последнего дня ждёт именно его слова, в дату сдачи вы получаете вакансию РОПа вместе с готовыми настройками.