Допустим, из 30 предложений оплачены 12: аналитика отдела продаж разделяет остальные 18 на отказы, согласованное ожидание и просроченные действия команды. Без этого разделения собственник рискует оплатить обучение переговорам, хотя покупателям просто не перезвонили. Один процент конверсии скрывает разницу между клиентом, который решил не покупать, и продавцом, который перестал заниматься сделкой.
Меня в таком отчёте интересует прежде всего происхождение отказа. Покупатель выбрал другого поставщика? Перенёс закупку? Или менеджер отправил расчёт, поставил себе напоминание, несколько раз его передвинул и закрыл карточку? В отчёте все три события легко получают одну подпись. Но потратить деньги после них придётся по-разному.
И вот собственник просит более подробную аналитику. Желание понятное: хочется наконец увидеть, куда уходят заявки. Только новая диаграмма возьмёт причины из тех же карточек. Пока руководитель не разобрался, что сотрудники записывают как отказ, красивый отчёт будет убедительно объяснять поведение покупателей решениями самих продавцов.
Анализ воронки продаж
Анализ воронки продаж показывает переходы одной группы клиентов между этапами и судьбу тех, кто остановился. У каждого перехода нужны три результата: сколько прошли дальше, сколько отказались и сколько остаются в работе; у последних — кто задерживает следующее действие.
Продолжим расчёт. Допустим, за октябрь пришли 100 новых обращений. К концу месяца с 60 покупателями состоялся разговор о задаче, 30 получили предложение, 12 оплатили. Все числа относятся к одной сотне обращений, а не к разным клиентам, с которыми отдел работал в октябре. Здесь каждый оплативший покупатель прошёл через разговор и предложение.
Конверсия считается делением числа дошедших до следующего этапа на число дошедших до предыдущего:
- Из обращения в разговор: 60 / 100 × 100% = 60%.
- Из разговора в предложение: 30 / 60 × 100% = 50%.
- Из предложения в оплату: 12 / 30 × 100% = 40%.
От всех обращений до оплаты дошли 12%. Если собственнику показать только последние 40%, он получит ответ о работе с уже подготовленными предложениями. Что произошло с остальными обращениями, эта цифра вообще не описывает. У показателя есть смысл только вместе с теми людьми, которых в него включили.
Теперь разложим 18 неоплаченных предложений. Допустим, восемь отмечены в CRM как отказ. Из десяти открытых сделок в четырёх покупатель подтвердил дату решения, в шести отдел просрочил обещанный ответ. Получается короткая сверка, которую можно сохранить как образец:
- Предложения: 30.
- Оплачено: 12.
- В CRM записан отказ: 8.
- Покупатель подтвердил будущую дату решения: 4.
- Отдел просрочил своё действие: 6.
- Сумма результатов: 12 + 8 + 4 + 6 = 30.
Восемь записанных отказов требуют разбора оснований. По четырём согласованным датам работа продолжится в договорённый срок. Шесть просрочек требуют вмешательства руководителя сейчас. Конверсия из предложения в оплату остаётся той же — 40%. Работа за ней совершенно разная.
Смотрите, если убрать из расчёта шесть забытых сделок, получится 12 / 24 × 100% = 50%. Никто дополнительно не купил. Отдел просто перестал учитывать часть своей работы. Поэтому исключение заявки из отчёта — решение с последствиями для бюджета: следующий расчёт рекламы будет опираться уже на улучшенный таким способом процент.
Кто именно ждёт ответа?
Запись «ждём клиента» годится для управления, когда видно, что должен сделать покупатель и о чём с ним договорились. Дата напоминания, которую менеджер поставил себе, ничего не говорит о сроках покупателя.
Если клиент запросил новую комплектацию, а продавец передал вопрос техническому специалисту, покупатель ждёт расчёт от нашей компании. Пока ответ не дошёл, согласовывать ему нечего. Карточка при этом остаётся на согласовании предложения. Если руководитель отнесёт задержку к долгому выбору клиента, он начнёт торопить не того человека.
Собственнику здесь полезен один вопрос к отчёту: сколько открытых покупателей ждут ответа от нас? Ответ меняет разговор о дополнительной рекламе. Пока отдел не отдаёт уже запрошенные расчёты, новый поток увеличивает объём незаконченной работы. РОПу предстоит снять задержку у продавца или договориться со смежным сотрудником, а затем увидеть, что покупатель получил ответ.
Отказ покупателя и прекращение работы — разные события
Клиент отказался, когда сообщил о своём решении. Отдел прекратил работу, когда решил больше не тратить на сделку время. Оба события допустимы, но у них разные причины, и отчёт должен сохранять эту разницу.
Если покупатель несколько раз не ответил, руководитель вправе остановить попытки связи. Бесконечный обзвон тоже стоит денег. Но приписывать такому клиенту отказ из-за цены незачем: цену он не обсуждал. Запись о прекращении связи объясняет, почему отдел остановился, и оставляет неизвестной причину молчания покупателя.
Здесь возникает нормальное возражение: разве руководитель обязан разбираться с каждой закрытой карточкой? Сводить все причины вручную и оценивать основания закрытия — разная нагрузка. Сводку собирает программа. Руководитель разбирает повторяющийся способ закрытия, особенно когда по нему собираются менять условия продажи или расходы.
Например, из восьми отказов в нашей группе пять помечены словом «дорого». Прежде чем снижать цену всем следующим покупателям, РОП выясняет, что произошло в этих пяти разговорах. Если клиент сравнивал одинаковую комплектацию и выбрал более дешёвое предложение, есть предмет для работы с ценой. Если продавец отправил сумму и больше не связался, у компании нет ответа о цене. Есть незаконченный разговор.
Я против скидки, назначенной по такому отчёту. Она уменьшит доход от следующей продажи, а привычку оставлять покупателя после отправленного расчёта сохранит. Сначала руководитель возвращает менеджера к разговору и выясняет, что именно мешает решению. Результат этой работы виден в ответе покупателя: названо условие покупки, согласовано продолжение или получен отказ с причиной.
Старые записи при этом сохраняются. Если после разбора стало больше подтверждённых отказов и меньше открытых сделок, работа с данными улучшилась, хотя отчёт выглядит хуже. Само по себе закрытие зависших карточек не создаёт новых продаж. Его результат — понятный объём работы, которую отдел продолжит, и основания, по которым от остальной отказался.
Сорок оплат в октябре не означают сорок покупателей из ста
Конверсию октябрьских обращений считают по покупкам именно этих клиентов. Поступления за октябрь считают по дате платежа. Смешение этих двух отчётов приписывает новой рекламе деньги от прежних обращений.
Вернёмся к нашей сотне. Допустим, всего в октябре заплатили 40 покупателей: 12 из новых обращений и 28 из предыдущих месяцев. Деление 40 на 100 даст 40%, но новая сотня принесла 12 покупателей. Если заложить 40 покупок в расчёт следующего рекламного расхода, компания будет ожидать результат, которого этот поток ещё не показал.
Деньги от старых обращений настоящие. Просто у них другая история.
Для сравнения источников группам дают одинаковое время на покупку: например, 60 дней от первого обращения каждого клиента. Сравнение за первые 30 дней ведётся отдельно от результата за 60. Если в вашей компании закупку согласуют дольше, срок наблюдения увеличивают; оставшиеся открытыми сделки по-прежнему видны. Так новый источник не проигрывает старому только потому, что его покупатели ещё обсуждают условия.
История переходов здесь важнее текущей стадии. Возврат карточки назад не создаёт нового клиента, второй платёж по заказу не создаёт вторую продажу, передача коллеге не удваивает деньги отдела. Постоянные номера клиента и сделки позволяют собрать эти события в одну цепочку. Поступления подтверждает учётная система, действия и договорённости — CRM и разговоры с покупателем.
Ожидаемые оплаты живут отдельно от полученных. Основания ожидать деньги разобраны в статье «Продажи ведутся. Но какой цифре верить?». Здесь мы выясняем, что уже произошло с оплаченным потоком обращений и какую работу отдел ещё не закончил.
Поиск принёс больше денег, но оставил меньше
Источнику с большей суммой продаж не всегда стоит отдавать больший бюджет. Для этого решения сравнивают деньги от одной группы покупателей с затратами на её привлечение и исполнение заказов.
Пусть наша сотня обращений пришла из поиска, а 12 покупателей заплатили 600 тыс. ₽. Все оплаченные заказы исполнены, возвратов нет. Исполнение стоило 360 тыс. ₽, привлечение сотни обращений — 120 тыс. ₽. После этих затрат осталось 600 − 360 − 120 = 120 тыс. ₽.
Теперь возьмём партнёрские рекомендации с тем же временем от обращения до даты отчёта: 40 обращений, 10 покупателей, 500 тыс. ₽ оплаты. Оплаченные заказы тоже исполнены, возвратов нет. Исполнение стоило 300 тыс. ₽, привлечение — 50 тыс. ₽. Остаток: 500 − 300 − 50 = 150 тыс. ₽. Зарплаты, аренда и остальные общие расходы компании оплачиваются из этих остатков.
Поиск дал на 100 тыс. ₽ больше поступлений, но оставил на 30 тыс. ₽ меньше. Стоимость нового покупателя у него — 120 тыс. / 12 = 10 тыс. ₽; у рекомендаций — 50 тыс. / 10 = 5 тыс. ₽. Собственник получает основание изучить партнёрский поток. Для увеличения расходов осталось выяснить, сколько дополнительных рекомендаций партнёр способен дать на тех же условиях.
А у поиска остались шесть просроченных действий отдела. По двум итоговым суммам ещё не видно, какую часть разницы создал источник, а какую — работа с ним. Это основание сначала разобраться с исполнением. Когда отдел ответит покупателям, станет видно, какие сделки продолжаются и кто действительно отказался. После завершения выбранного срока сравнение денег можно обновить.
Связанные между собой покупки тоже требуют внимания. Десять покупателей, зависящих от одного общего проекта, не дают десяти независимых источников денег. Этот риск разобран отдельно: «На какие цифры опираться? Клиентов много, а стройка одна».
Кто отвечает за смысл цифры?
Аналитик отвечает за то, чтобы записи сошлись и показатель считался одинаково. РОП отвечает за основания, на которых команда назвала клиента потерянным, сделку ожидающей, а работу выполненной. Если эту часть каждый раз выясняет собственник, составитель отчёта получил задачу, а руководитель свою ещё не выполнил.
На старте достаточно одного направления и одного законченного периода. Сборщик отчёта связывает обращения, сделки и оплаты, отдельно показывает возвраты и неизвестные источники. РОП разбирает причины отказов и задержек, которые влияют на выбранный расход. Собственник получает объяснение расхождения и предложение по действию. Ему не приходится лично перечитывать карточки, чтобы понять, почему компания снова собирается платить за привлечение.
Когда эти правила есть, ручное соединение сводок и разговоров становится отдельной затратой времени. У RENTROP эту задачу помогает решать AI ROP: аналитика отдела продаж показывает показатели, воронку, менеджеров и деньги по источникам, а разбор звонков и переписок вместе с карточкой помогает увидеть, что происходило с покупателем. Сервис читает данные; решение продолжить работу, изменить её или закрыть сделку принимает руководитель.
Я не требую от руководителя получить согласие каждого покупателя. Но запись об отказе должна означать, что покупатель отказался. Если под ней прячется наше решение больше не заниматься сделкой, собственнику надо видеть именно это — до того, как он оплатит замену потерянному клиенту.