Чтобы руководителю делегировать регулярную работу, нужно передать сотруднику и её выполнение, и обязанность замечать, когда она возникает снова. Согласуйте результат, полномочия, источник новых задач и срок реакции. Передачу принимайте по следующему случаю, которого ещё не было в вашем поручении: команда должна сама узнать о нём и начать действовать.
Я считаю, самая обманчивая точка в делегировании — первое успешно выполненное поручение. Люди всё сделали, претензий нет. Только выяснить, кому звонить завтра, снова предстоит владельцу. На эту часть работы нового ответственного не назначили.
Два поручения с разным сроком жизни
Сравните формулировки для руководителя, который организует работу администраторов клиники. Это учебный пример организации записи, без истории реального клиента.
Свяжитесь с пациентами из этого списка и согласуйте перенос записи до прежнего времени приёма. Покажите, с кем договорились и кто ещё не ответил.
При каждом подтверждённом изменении расписания организуйте уведомление всех затронутых пациентов. Получайте изменения напрямую от управляющего. Отвечайте за работу до согласования другого времени или отказа пациента; недозвон остаётся незавершённым.
В первом поручении есть результат, срок и ответственный. Оно вполне грамотное. Руководитель организует звонки, администраторы получают ответы. Но после закрытия списка обязанность заканчивается. Если завтра изменится другой приём, список придётся составить заново. Кто это сделает, в поручении не сказано.
Во втором переданы будущие случаи, которых ещё никто не перечислил. Собственник один раз определяет правило, руководитель применяет его к каждому новому изменению. Это и позволяет владельцу перестать ежедневно выдавать одну задачу разными словами.
Вспомните своё последнее напоминание. Вы сообщили сведения, которых у команды больше негде взять, или попросили начать известную ей работу? Ответ определяет, что придётся менять: получение информации или исполнение договорённости. Требование большей инициативы эти причины не различает.
Кто узнает раньше собственника
Допустим, уведомления передали РОПу, который руководит администраторами. При этом управляющий продолжает сообщать об изменениях расписания только владельцу. Руководитель получил обязанность, но узнаёт о поводе действовать последним. Пока собственник не перешлёт сообщение, команда даже не знает, что появилась работа.
Здесь владелец действительно нужен — утвердить прямую передачу изменений между управляющим и командой. Просто перестать отвечать в чате значит оставить пациентов без предупреждения. Сначала руководитель должен показать, откуда получит сведения без посредника.
Назначать его единственным получателем тоже неудобно: в его выходной всё снова упрётся в пересылку. Изменение должно видеть тот, кто сейчас отвечает за уведомления. Руководитель организует этот порядок и разбирается с пропусками; лично передавать каждое сообщение администратору ему незачем.
Для разговора с РОПом достаточно такой заполненной шпаргалки. Она касается записи и уведомлений; решения о лечении сюда не входят.
| Что передаём | Договорённость для клиники |
|---|---|
| Все будущие случаи | Каждое подтверждённое изменение, затрагивающее уже записанных пациентов. Получение изменений — напрямую от управляющего. |
| Начало работы | Дежурный администратор получает изменение и начинает уведомления сразу, без отдельного поручения владельца. |
| Результат и срок | До прежнего времени визита пациент предупреждён, другой вариант согласован либо зафиксирован отказ. Недозвон руководитель видит до истечения срока. |
| Стык смен | У незавершённого уведомления есть следующий исполнитель, подтвердивший, что принял его. Замену отсутствующему назначает РОП. |
| Пропущенные случаи | РОП сопоставляет исходные изменения расписания с уведомлениями: даже по визиту, для которого забыли создать задачу, должен появиться ответственный. |
Последняя строка защищает от удобной ошибки: смотреть только на список выполненного. В нём всё аккуратно, но самого списка никто не сверял с изменившимися визитами. Руководитель отвечает и за то, чтобы работа вообще попала к исполнителям. Собственнику не требуется искать потерянного пациента самому.
Одно решение владельца вместо серии напоминаний
Возражение напрашивается: если я должен всё это расписать, что я тогда делегировал? Вы определяете, за какой постоянный результат спрашиваете с руководителя, и разрешаете получать нужные сведения. Выбирать администратора, договариваться о передаче смены и добиваться исполнения предстоит ему. Если заполнение таблицы тоже осталось за вами, передача ещё не дошла до организации работы.
Вот готовое поручение для этого примера:
К завтрашним 17:00 согласуйте с управляющим, как команда будет получать каждое изменение расписания без моей пересылки. Покажите заполненную шпаргалку: кто начинает уведомления, когда они должны закончиться, кто принимает недозвон при смене сотрудника. Утверждаю прямую передачу этих сведений вашей команде. Если для запуска требуется ещё моё решение, принесите конкретный вопрос к тому же сроку. После согласования порядок действует на все последующие изменения.
Завтра к назначенному времени нужен согласованный порядок. Для приёмки исполнения руководитель показывает первое новое изменение: когда о нём узнали, когда начали уведомления и что осталось открытым. Владелец получает эти сведения от РОПа, без самостоятельного обхода карточек и разговоров с администраторами.
Специально ломать расписание ради такой приёмки не надо. Если новых изменений ещё не было, руководитель показывает готовность команды на учебном переносе. Это репетиция. Реальное исполнение станет видно, когда появится настоящий повод действовать.
Когда напоминание всё-таки понадобилось
У повторного вмешательства должна появиться причина. Изменение не дошло до команды — руководитель исправляет передачу сведений с управляющим. Администратор увидел его и оставил без действия — РОП разбирает исполнение. Пациенту нечего предложить в пределах утверждённого расписания — требуется решение того, кто вправе менять доступные варианты. Такие ситуации нельзя лечить одинаковым требованием стать самостоятельнее.
В RENTROP управление продажами под ключ включает ежедневную организацию работы команды, в том числе выявление пропусков, которые собственник раньше замечал сам. На бесплатном экспресс-разборе разберём одну такую обязанность и определим, что нужно передать вместе с ней, чтобы она перестала возвращаться напоминаниями.
Отказаться от ежедневных напоминаний легче, когда известно, кто увидит работу без вас. Тогда собственнику остаётся право вмешаться — и исчезает обязанность первым заметить каждый новый случай.