Должностная инструкция руководителя отдела продаж перегружает РОПа, если за строкой «отвечает за CRM» спрятаны настройка программы, заполнение карточек за продавцов и управление сделками. У этих задач разные исполнители: настройщик, менеджер и руководитель. В инструкции закрепляют, чего РОП добивается от команды и что делает лично; перенос в новую CRM получает отдельное задание с датой окончания.
Собственник ищет образец, потому что хочет перестать объяснять руководителю его работу после каждого сбоя. Понятное желание. Продавец забыл покупателя — появился пункт про контроль. Новичок сидит без дела — добавили обучение. Отчёт не сошёлся — записали ответственность за CRM. Каждая строка по отдельности разумна.
Но посмотрите, куда ведёт этот способ дописывать документ. Если за забытый контакт РОП теперь звонит сам, новичку лично объясняет каждую операцию, а вечером исправляет чужие карточки, у отдела появился ещё один очень занятый продавец. Только дорогой и с обязанностью отвечать за остальных.
В такой инструкции меня интересует прежде всего одно: где заканчивается вмешательство руководителя? После его помощи продавец снова ведёт клиента сам или ждёт, когда начальник сделает следующий ход? Именно это отличает передачу управления от передачи всей недоделанной работы одному человеку.
Должностная инструкция РОП: шесть пунктов для своего отдела
В должностной инструкции РОП получает постоянные обязанности по работе с продавцами, сделками и планом, а также право назначать задачи и добиваться исполнения. Ниже — образец формулировок с разбором мест, где собственник и руководитель легко договариваются о разном.
В начале документа назовите компанию, должность непосредственного руководителя, подчинённых сотрудников, продукты и каналы продаж. Отдельно перечислите действующие правила цен, оплаты и передачи заказов. Дата редакции и подписи идут рядом с реквизитами; содержание согласуют с трудовым договором при кадровом оформлении.
Список продуктов и каналов здесь особенно важен. Если РОП ведёт продажи действующим клиентам, запуск нового направления нельзя незаметно добавить словами «развитие продаж». Для запуска понадобятся предложение, люди и время. До появления этих условий новый пункт будет спором об ожиданиях.
1. Кто ведёт клиента после помощи руководителя?
РОП распределяет клиентов между продавцами и подключается там, где сотрудник не справляется с конкретным вопросом. Помощь руководителя заканчивается передачей следующего действия продавцу, который продолжает вести сделку.
Руководитель назначает ответственного за каждое обращение и действующего клиента, перераспределяет работу при отсутствии сотрудника или перегрузке. При подключении к переговорам определяет, какой вопрос решает сам, что затем делает продавец и к какому сроку. Договорённости сохраняются в карточке сделки.
Вот здесь текст становится полезным. Помочь обсудить условия крупного заказа — одна задача. После переговоров самому отправлять документы, напоминать об оплате и уточнять доставку — уже вести этого клиента. Если второе тоже входит в работу РОПа, назовите его личных клиентов отдельно и освободите под них время.
Иначе у отдела начнут сходиться две неприятные вещи: сильный руководитель всё чаще спасает сделки, а продавцы всё реже доводят их без него. В деньгах месяца это ещё выглядит хорошо. В следующем отпуске РОПа выяснится, сколько чужих задач осталось у него.
2. Что происходит с невыполненным поручением?
РОП отвечает за судьбу поручения до результата: видит задержку, выясняет причину и меняет действия. Запись «поставить задачу менеджеру» заканчивает его работу слишком рано.
Руководитель задаёт результат и срок работы продавца, отслеживает исполнение. При задержке выясняет, что мешает: непонятное задание, нехватка навыка, занятость другой работой или невыполнение договорённости. Снимает препятствие в пределах своих полномочий, назначает дальнейшее действие и контролирует его завершение.
Если продавец переносит звонок, мало ещё раз напомнить ему позвонить. Он забыл? Не знает, что предложить? Уже поговорил, но не записал? Ждёт расчёта от другого отдела? Одинаковая просрочка требует разных действий руководителя. Инструкция, в которой есть только «контролировать сроки», оставляет ему возможность каждый день фиксировать одну и ту же задержку.
При этом РОПу нужны реальные права: менять очерёдность задач продавца, возвращать неполную работу, перераспределять клиентов. Если каждый такой шаг согласуется с собственником, тот продолжает руководить отделом, а РОП собирает для него вопросы.
3. Как отделить CRM от бесконечного внедрения?
Постоянная обязанность РОПа — добиваться достоверных сведений о сделках. Настройка новой CRM заканчивается, когда отдел начинает работать в ней по согласованному порядку.
Руководитель определяет, какие сведения о клиенте и договорённостях продавец сохраняет в CRM. Сопоставляет записи с ходом сделок, возвращает ошибки ответственному сотруднику и добивается исправления. По техническим сбоям передаёт настройщику описание проблемы, согласует срок и принимает результат на работе отдела.
Например, покупатель назвал дату решения, а менеджер поставил в карточке другую. Это вопрос к продавцу. Если продавец ввёл верную дату, но автоматическое правило её поменяло, исправлять предстоит настройку. Требование «навести порядок в CRM» без этого различия заставляет РОПа вручную чинить следствие снова и снова.
Для переноса в другую систему пригодится отдельная запись:
- Результат: действующие сделки перенесены, ответственные и ближайшие действия сохранены, продавцы ведут работу в новой CRM.
- РОП: описывает нужный порядок, обучает команду работе в нём и принимает перенос на действующих сделках.
- Настройщик: переносит данные и настраивает программу; продавцы сверяют своих клиентов.
- Завершение: отчёты по согласованным показателям сходятся с источниками, работа отдела передана в обычный режим.
- В плане проекта: дата окончания, часы участников и человек, принимающий результат.
После приёмки «внедрять CRM» больше не переходит из месяца в месяц. Если позже понадобится новый отчёт, это новое задание со своим объёмом работы.
Если программу настраивает сам РОП, его технические часы входят в план проекта. По ним тоже видно, какую текущую работу придётся передать или отложить.
4. За что спрашивать при обучении продавцов?
РОП выбирает навык по затруднениям в продажах и добивается его применения. Количество проведённых занятий не отвечает на вопрос, что теперь сотрудник делает лучше.
Руководитель разбирает разговоры и переписку продавцов, выделяет повторяющееся затруднение, показывает способ действия и организует отработку. Затем оценивает применение в новых переговорах. При найме определяет задачи будущего сотрудника, оценивает навыки кандидатов и организует ввод принятого продавца в работу.
Допустим, менеджер отправляет предложение, не выяснив, кто его будет обсуждать со стороны покупателя. РОП способен раз за разом подключаться к зависшим сделкам и добывать этот ответ сам. Клиенты начнут отвечать, но навык продавцу так и не передадут. Признак выполненной работы по обучению — в новых сделках менеджер сам выясняет участников решения до отправки предложения.
Найм тоже требует разделения. Описать работу продавца и оценить его переговоры — задачи руководителя продаж. Разбирать все отклики, назначать встречи и напоминать кандидатам о времени — отдельная нагрузка. Если она тоже на РОПе, её часы учитываются до открытия нескольких вакансий сразу.
5. Что означает «отвечает за выполнение плана»?
РОП готовит обоснованный план, руководит работой по нему и вовремя показывает отклонения вместе со своими действиями. Итоговая сумма нужна, но сама по себе не объясняет качество его работы.
Руководитель составляет план на основе действующих сделок, ожидаемого спроса и доступной команды. Распределяет задачи между продавцами, обновляет прогноз при изменениях, сообщает непосредственному руководителю об отклонениях и принятых мерах. Если требуется решение за пределами его полномочий, передаёт факты, варианты и срок ответа.
Сумму и период держите в плане продаж. Допустим, на месяц согласовано 10 млн ₽ поступлений, пришло 8 млн ₽. Выполнение — 8 ÷ 10 × 100% = 80%, недобор — 2 млн ₽. Подписанные на эту сумму договоры недобор оплат не закрывают.
Но и ответ «покупатели не заплатили» разбор не заканчивает. Одни получили неверные документы, другим продавец не напомнил, третьи ждут ещё не выполненного заказа. По первым двум причинам РОП организует работу отдела. По третьей получает у исполнителей дату и добивается, чтобы покупателю сообщили актуальные условия. Просто переслать владельцу список долгов недостаточно.
В отчёте рядом с недобором нужны причины по конкретным суммам и действия по ним. Данные о поступлениях даёт финансовый учёт; у РОПа есть доступ к ним или согласованный срок получения. Без источника факта компания одновременно требует от человека точности и оставляет его гадать.
Подробный разбор постоянной работы есть в статье об обязанностях руководителя отдела продаж. Здесь задача документа — закрепить эту работу так, чтобы руководитель не мог закончить её на сообщении о проблеме.
6. Что уступает место новой задаче?
Разовое внедрение, дополнительный канал и личные клиенты занимают время руководителя сверх уже согласованной работы. При добавлении задачи собственник выбирает, что переносится, кому передаётся часть работы или какой ресурс выделяется.
Руководитель показывает загрузку перед началом дополнительного проекта и предлагает изменения текущих приоритетов. С непосредственным руководителем согласуются результат, срок, исполнители и работа, которая на этот период передаётся или переносится. После завершения проекта постоянные обязанности выполняются в прежнем объёме либо меняются отдельным решением.
Посчитать загрузку можно без сложной системы. Возьмите время РОПа на обычную работу за неделю, прибавьте часы нового задания и сравните с доступным временем. Допустим, из 40 часов 24 занимают команда и сделки, 8 — личные клиенты, ещё 8 — отчёты и согласования. На перенос CRM требуется 10 часов. Получается 50 часов работы на 40 часов времени.
Разницу придётся убрать из конкретного места. Передать личных клиентов — освободятся 8 часов, останутся ещё 2. Перенести часть внедрения — изменится дата окончания. Добавить настройщика — сократится техническая работа, но останется время РОПа на приёмку и обучение команды. Слова «пусть лучше организуется» ни один из этих выборов не делают.
Где заканчивается правка документа
Новая редакция инструкции полезна, когда меняет конкретное ожидание от РОПа. Например, вместо ручного заполнения карточек он возвращает их продавцам, а собственник поддерживает это требование и перестаёт принимать отчёт с исправлениями за всех.
У собственника есть сильное возражение: он платит руководителю именно за то, чтобы проблемы решались без его участия. Да, ежедневную расстановку задач РОП берёт на себя. Но решить, какой из утверждённых владельцем проектов задержать ради другого, — значит изменить договорённость владельца. Руководитель готовит такой выбор; собственник не получает обратно всю работу отдела.
Разницу видно по последней задаче, которую РОП сделал за менеджера. Если это сложный разговор, после которого продавец продолжил сделку, помощь сработала. Если руководитель третий раз исправляет одну и ту же ошибку в документах за того же человека, добавление пункта «контроль документов» ничего не меняет. Разбирать предстоит действия руководителя после первого исправления.
Когда продавцам некому возвращать работу и добиваться исполнения, собственнику нужен человек, который возьмёт ежедневное руководство. В RENTROP услуга РОП в аренду включает подбор руководителя под бизнес и работу с отделом: управление продавцами, обучение и отчётность.
Хорошая инструкция оставляет РОПа отвечать за работу команды и даёт ему способ добиваться результата от людей. Если после каждого сбоя у него просто становится ещё одна личная задача, вы постепенно освобождаете от ответственности весь отдел, кроме его руководителя.