Какая-то дырка есть в отделе продаж: прямых покупателей стало больше, а дилеры перестали заказывать. Представьте производителя торгового оборудования. Дилер подобрал стойки для нового магазина и запросил у завода расчёт. Затем владелец магазина нашёл производителя и обратился напрямую. Менеджер выставил предложение дешевле дилерского. Покупатель оплатил, дилер отменил свою заявку. Прямой отдел записал нового клиента.
Собственнику предлагают усилить этот отдел: он приносит заказы, пока партнёры теряют покупателей.
Я бы сначала положил рядом обе заявки. Если там оборудование для одного магазина, прежде чем нанимать продавца, надо ответить: компания получила дополнительный заказ или тот же заказ сменил продавца?
Новый покупатель в CRM мог давно выбирать наш товар
В условной сцене менеджер прямого отдела не обманывает. Человек впервые написал ему, карточки раньше не было, деньги пришли на счёт завода. В его отчёте действительно новая продажа.
Только у производителя работа над ней началась раньше. Дилер помог покупателю выбрать оборудование, уточнил размеры, собрал состав заказа. Прямой менеджер получил обращение, в котором часть работы уже сделана. Если сравнивать их по скорости от первого разговора до оплаты, эта работа вообще исчезнет из сравнения.
Вот здесь я бы разделил два вопроса. Кто довёл покупку до оплаты? И благодаря чьим действиям покупатель начал выбирать наше оборудование? Ответом могут оказаться разные люди. Первый вопрос нужен для разбора исполнения. Второй — чтобы решить, куда вкладывать силы для появления следующих заказов.
Сам факт обращения напрямую ещё не отвечает на второй вопрос. Если собственник увеличит прямой отдел только на этом основании, он рискует добавить людей, которые будут быстрее оформлять спрос, созданный партнёрами. Будет ли кому создавать следующий — отдельный вопрос.
Две похожие заявки ещё не доказывают, что заказ забрали у дилера
Совпадения названия компании недостаточно. У сети могут открываться разные магазины, у одного покупателя — идти несколько закупок. РОПу нужно восстановить конкретную покупку: для какого объекта, какой состав оборудования, какой срок нужен клиенту. Затем связать запрос дилера, обращение напрямую и переписку до выставления обоих предложений.
Дальше возможны разные выводы.
- Покупатель пришёл уже с подбором дилера, обе заявки относятся к одному магазину и одному комплекту. Перед нами повторное обращение по существующей покупке. РОП уточняет, что заставило клиента сменить продавца: цена, состав работ, срок или другое условие.
- Дилер перестал отвечать, а покупатель сообщил, что готов искать оборудование другого производителя. Прямой отдел мог сохранить заказ для завода. Основание здесь — история пропущенных ответов и слова покупателя о следующем выборе. Одной жалобы прямого менеджера на медленного партнёра мало.
- Название покупателя совпало, но оборудование нужно на другой объект. Это отдельная покупка. Передавать её дилеру только по совпадению названия было бы ошибкой.
- Историю выбора восстановить не удалось. РОП оставляет происхождение спроса неизвестным. Оплату учитывает, но доказательство успеха нового способа привлечения из неё не делает.
Даже первая ситуация не доказывает, что без прямого отдела дилер обязательно продал бы. Покупатель мог уйти к другому производителю или отказаться от закупки. Уже установлено более узкое: завод встретил одну покупку в двух местах. Называть её дополнительной только из-за второй карточки нельзя.
Более низкая цена может скрывать разный состав работы
Теперь вернёмся к предложению дешевле дилерского. Прежде чем разбирать, кто кому помешал, сравним, что именно получил покупатель за каждую сумму.
Дилер мог включить доставку и сборку, а завод — предложить оборудование с самовывозом. Тогда покупатель сравнивает разные составы заказа. Прямому менеджеру сначала надо объяснить разницу и выяснить, кто выполнит оставшуюся работу. Иначе спор о цене закончится после оплаты, когда клиент будет ждать сборщиков.
Если состав и условия сопоставимы, сравнивать всё равно нужно деньги, которые получает сам производитель. При продаже через дилера завод получает свою отпускную цену, а не всю сумму дилерского предложения. При прямой продаже часть работы дилера может перейти к заводу: подбор, организация доставки, ответы по сборке. Её придётся кому-то выполнять.
Прямая покупка вполне может оказаться выгоднее. Но из этого не следует, что отдел научился приводить новых покупателей. Собственник может сознательно менять способ продажи существующего спроса. Тогда он должен видеть, какую работу компания берёт на себя и почему считает такую замену полезной.
Выгоднее исполнить уже найденный заказ и найти следующий — разные задачи. У каждой должно быть своё основание для решения.
Запрет прямых продаж оставит покупателя между двумя продавцами
Защитить дилеров полным запретом кажется быстрым решением. Но что делать покупателю, которому дилер не ответил? Или тому, кто хочет купить без сборки и забрать товар сам? Нельзя автоматически отправлять человека обратно, не выяснив причину его обращения.
Отдельная CRM для партнёров тоже не решит задачу. Она может ещё надёжнее спрятать от прямого менеджера покупку, с которой завод уже работает. При этом объединять все карточки компании в одну нельзя: разные заказы и договорённости должны остаться различимыми.
Я бы начал с более узкого действия. До отправки предложения менеджер выясняет, выбирал ли клиент оборудование сам или уже подбирал этот заказ с партнёром. Если покупка совпадает с дилерской заявкой, связывает записи и передаёт РОПу конкретный вопрос: что изменилось в запросе и почему нужен другой способ продажи.
Покупателю при этом сразу называют, кто вернётся с ответом и когда. Проверка не должна превращаться в молчание, пока отделы разбираются между собой.
РОП должен решить вопрос до второго предложения
Для начала достаточно одного вида оборудования, по которому уже обнаружилось пересечение. Собственник определяет, какие прямые продажи компания хочет развивать, на каких собственных условиях готова продавать и какие обязательства перед партнёрами приняла. РОП получает границы, в которых может действовать сам.
Внутри этих границ руководитель разбирает совпавший заказ до отправки новой цены. Если дилер продолжает работу, РОП организует согласованный с покупателем следующий шаг. Если у клиента изменился состав заказа, отдел готовит предложение под него. Если партнёр не отвечает, руководитель выясняет, как продолжить покупку, соблюдая принятые компанией обязательства. Решение за пределами полномочий поднимает собственнику вместе с фактами и временем, до которого клиент ждёт ответа.
В связанных записях остаются основание решения, ответственный за покупателя и судьба прежней заявки. Иначе в пятницу прямой отдел снова покажет приобретение, а сотрудник по дилерам — потерю. Собственник будет разбирать две истории про один магазин.
РОПу стоит посмотреть и на следующее действие партнёра. После отмены он продолжает подбирать наше оборудование для новых покупателей? Сообщил о прекращении работы? Или просто пока не прислал нового запроса? Это разные факты. По одной паузе нельзя объявлять канал потерянным, но прямые оплаты не должны закрывать от руководителя то, что происходит с источником этих покупок.
На следующей неделе вернитесь к тем же заказам
На ближайшем разборе РОП приносит тот же список пересечений с продолжением каждой покупки. К нему отдельно добавляет новые обращения. Это позволяет проверить работу, которую отдел обещал сделать, а не переключиться на свежие оплаты.
По каждому заказу видно: совпадение нашли до второго предложения или после жалобы; причину обращения выяснили или угадали; покупатель получил ответ к обещанному сроку или ждал; прежняя заявка закрыта с понятным исходом или по-прежнему висит как будущая продажа.
Если записи связали, а прямой менеджер всё равно отправил новую цену, не дождавшись решения РОПа, учёт появился, действие не изменилось. Если после проверки клиент дольше ждёт ответа, РОП ищет конкретное согласование, которое задержало заказ, и пересматривает его. Само наличие нового правила ничего не доказывает.
За неделю можно увидеть, начал ли отдел замечать пересечения и вовремя отвечать покупателю. Устойчивый прирост спроса за этот срок обещать нельзя. Для него надо проследить новые покупки и дальнейшую работу партнёров; происхождение части заказов может так и остаться неизвестным.
Такую ежедневную работу в RENTROP выполняет РОП в услуге «Управление продажами под ключ». Директор по развитию проверяет его решения: на каком основании прямую оплату назвали новым спросом, что случилось с дилерской заявкой и получил ли покупатель обещанный ответ. Выбор каналов, цены и обязательства перед партнёрами остаются за собственником. Отчёт прямого отдела не должен незаметно принимать эти решения за него.
Заказ, который дилер потерял, а прямой отдел выиграл, ещё не стал для производителя вторым заказом.