Как контролировать продажи, если производство простаивает

Контролировать продажи при простаивающем производстве нужно по тому, как отдел использует уже пришедшие обращения. Требуйте от РОПа показать, кому предложили полный объём нужной работы, кого бросили после первого разговора и какие заказы загрузят свободные бригады. На этом основании решайте, добавлять ли расходы на заявки.

Был у нас клиент: компания делает и монтирует оборудование для частных домов своими бригадами. На разборе первой недели наш руководитель предупредил, что резкий рост продаж рискует перегрузить производство. Собственник ответил: беда обратная. Бригадам платят за полную неделю, а заняты они день-два. По его оценке, «икс два, икс три взять вообще легко».

Это была оценка свободных мощностей, а не результат нашей работы. Но она поменяла направление разбора: сначала нужно было понять, почему уже оплаченные люди сидят без работы.

Менеджеры брали «горячих», остальных бросали, возражения не отрабатывали. Контролировать такую работу было нечем. Из клиентов, уже назвавших адрес, покупал примерно каждый десятый. И вот деталь, на которой для меня сходится вся история: «Пишут только фронт — и даже не предлагают весь дом». Человек просил только фасад. На этом продавец останавливался.

Размер заявки задавал покупатель

Запрос «только фасад» сам по себе нормален. Клиент имеет право заказать ровно столько. Но между первым запросом и осознанным выбором есть разговор: что человеку нужно сделать с домом целиком, знает ли он про другой объём работы, почему ограничивается фасадом. В этой истории предложение всего дома даже не звучало.

Получается, производственную загрузку определяло то, что покупатель сам догадался спросить. Компания умела делать больше, бригады оставались свободными, но продавец не связывал эти возможности с задачей клиента. От него требовалось хотя бы выяснить, есть ли эта задача. Без такого разговора отказа от большего заказа ещё нет.

Я считаю, собственник вправе требовать, чтобы отдел предлагал подходящий объём работы. Требовать продать весь дом каждому — уже ошибка. В первом случае менеджер помогает выбрать, во втором подгоняет клиента под простой своих бригад.

Для контроля здесь нужны разные ответы: клиенту достаточно фасада; весь дом обсуждали и он отказался; весь дом вообще не обсуждали. Если руководитель складывает их в одну графу «не купил», собственник не видит, где заканчивается выбор клиента и начинается недоработка отдела.

Девять без покупки — ещё не девять отказов

Посчитаем только то, что известно. Примерно каждый десятый из назвавших адрес покупает. В пересчёте на условные десять таких обращений картина ниже. Это арифметическая иллюстрация округлённой доли, не фактический размер выборки клиента.

Из этой таблицы нельзя получить сумму потерянной выручки: нет стоимости заказов и причин, по которым люди не купили. Зато она задаёт предмет поручения РОПу. Среди обращений без покупки надо отделить явный отказ после обсуждения предложения от разговора, который сотрудник просто перестал вести.

На возражение «Нам важно увеличить конверсии» мой ответ такой: одного процента покупок мало. Предложение всего дома нужно учитывать отдельно. Продажа фасада уже попадёт в успешные сделки, хотя работу по всему дому так и не предложили. Поэтому одна конверсия скрывает часть проблемы: отдел способен закрывать небольшие заказы и одновременно оставлять бригады без достаточной загрузки.

Новые заявки добавят входящий поток. Они не заставят менеджера продолжить брошенный разговор или предложить работу по всему дому. Эти действия нужно поставить в задачу нынешнему отделу до расширения расходов.

Какое решение принять до покупки новых заявок

При такой картине я за паузу в увеличении бюджета на привлечение. Действующий поток сохраняем. Руководителю даём три рабочих дня, чтобы объяснить, какую загрузку отдел способен получить из уже пришедших обращений и что ему для этого мешает. Срок относится к разбору и назначению действий, не к обещанию новых оплат.

Вот поручение, которое можно передать РОПу целиком:

За три рабочих дня разбери обращения с названным адресом за последний завершённый месяц. Покажи отдельно покупки, явные отказы и разговоры, которые менеджеры перестали вести. По каждой группе укажи количество; где причина неизвестна, так и напиши. Отдельно покажи, кому обсуждали работу по всему дому и что ответил клиент, включая уже купивших фасад. По брошенным обращениям назначь сотрудника, действие и срок. С тем, кто отвечает за производство, сопоставь ожидаемые заказы со свободным временем бригад. Принеси предложение: какую работу меняем сейчас и зачем нам дополнительные заявки.

Принимать такой разбор стоит по конкретным основаниям. У отказа есть ответ клиента. У возвращаемого обращения — назначенный разговор. У предложения загрузить бригаду — объём работы и согласованный срок исполнения. Если вместо этого руководитель принёс только общий процент конверсии, ответа для решения о бюджете ещё нет.

Самому собственнику слушать все звонки не требуется. Его работа — решить, какие расходы разрешить и на каких основаниях. Менять разговоры продавцов и добиваться исполнения должен РОП.

Свободная бригада не делает любой заказ выгодным

Оплаченная неделя не отменяет расходов на выполнение нового заказа. Поэтому загрузить людей любой ценой — плохая цель: скидка ради занятости способна съесть смысл продажи. От руководителя нужен заказ с понятным объёмом и условиями, от производства — подтверждение, что его исполнят в обещанный срок.

Дополнительный поток оправдан, когда подходящие предложения обсуждаются, брошенные обращения получают продолжение, а работы для бригад всё равно недостаточно. Тогда у собственника есть основание покупать заявки. Полной загрузки любой ценой и продажи всего дома каждому из этого не следует.

В RENTROP «Управление продажами под ключ» берёт на себя ежедневную работу с отделом, в том числе контроль продаж. Если у вас люди оплачены, а работы для них мало, на бесплатном экспресс-разборе можно начать с этого несовпадения.

В той компании о свободной мощности знали, но предложение клиенту до неё не доходило. Пока границы заказа определяет только первая фраза покупателя, часть оплаченной недели бригад остаётся за пределами работы отдела продаж.